Застосування влади в організаціях

Піраміда Хафре

прогіркла амеба через Flickr (CC BY-SA 2.0)

Досліджуючи конфлікти на робочому місці, я виявив організацію, яка одночасно стала лідером на ринку і змогла мінімізувати рівні руйнівних конфліктів завдяки стратегії, яку організація використовувала для вирішення того, як системна влада застосовується керівництвом. Це мало сенсу, оскільки література про переважне вирішення конфліктів припускає, що влада є окремою індивідуальною проблемою. Подальші дослідження виявили те, що результати моїх досліджень влади відповідали тим, що, як видається, є усіма фактичними польовими дослідженнями влади в організаціях. З якоїсь причини в академічній літературі щодо вирішення конфліктів перспектива влади, схоже, не має фактичних польових досліджень, які б її підтверджували.

Ця стаття досліджує цю ситуацію. Він спирається на огляд літератури та якісні дослідження конфліктів на робочому місці, які я проводив (див. Harris, 2011). Стаття складається з двох розділів. Перший розділ розглядає тему, що таке влада, і критично аналізує підхід до влади, який застосовують теоретики конфліктів, щоб створити теоретичну перспективу, в рамках якої стратегії, які використовує організація щодо управління владою, мають сенс. Тема влади обговорюється з точки зору Фуко. Другий розділ стосується організації в Новій Зеландії та стратегій, які вона використовувала для забезпечення вигідного застосування влади керівництвом.

Розділ перший: Сила на робочому місці

Згідно з Фуко (1980), кожен має владу, вона існує в усіх стосунках. У владі немає нічого негативного по суті (Фуко, 1994). Він нейтральний, і спосіб його використання визначає позитивний чи негативний ефект. Він тече вгору, вниз і вбік і як вода постійно рухається. Це повсюдно і є частиною всієї соціальної взаємодії, як пояснюють Клег, Курпассон і Філіпс (2006, с. 400):

Відносини між людьми немислимі без влади, оскільки всі соціальні відносини - це відносини різних відтінків панування, спокушання, маніпуляції, примусу, авторитету тощо.

Фуко чітко вважав, що владу не можна індивідуалізувати, оскільки він стверджував, що влада існує поза особою:

Влада має свої принципи не стільки в людині, скільки у певному узгодженому розподілі тіл, поверхонь, світла, поглядів; в домовленості, внутрішні механізми яких створюють взаємозв'язок, в якому особи стискаються »(Foucault 1979, p.202).

Пікетт (2005) пояснює, що для Фуко (і для Ніцше) особистість є створенням і вираженням сили. Обидва філософи були антинатуралістами, які заперечували, що внизу того, хто ми є, є щось природне. «Ми повинні розглядати цю тему як просто результат співвідношення сил, відносин та практик, що складають його» (Пікетт, 2005, с.11). Якщо в основі того, ким ми є, немає нічого природного, а особистість - це створення влади і побудована соціально, то приписувати індивідуальні причини конфлікту теоретично не має сенсу, оскільки немає незалежного агента, який би існував.

Теоретики вирішення конфліктів, які припустили, що влада є окремою індивідуалізованою проблемою в рамках конфлікту, зайняли позицію, яка сильно контрастує з позицією Фуко. Замість того, щоб стверджувати, що влада існує поза особами, оскільки особи не існують самостійно, вони зайняли позицію, що влада не існує поза особами. Ця позиція базується на припущенні, що особи існують окремо один від одного.

Є низка проблем з їхнім становищем. Перше - це припущення, що особи існують окремо. Це припущення суперечливе, оскільки суперечить тому, що відкрила наука. Як пояснює Валія (2013), якщо через мікроскоп дивитись на атом, «атом не має фізичної структури, ми не маємо фізичної структури. Атоми створені з невидимої енергії, а не з матеріальної речовини ”. Walia (2013) цитує Ейнштейна, який робить те саме: " Щодо справи, ми всі помилялися. Те, що ми назвали матерією, - це енергія, вібрація якої була настільки знижена, щоб бути відчутною для почуттів. Немає жодної справи ». Ейнштейн вказує не на те, що нас насправді не існує, а на те, що ми існуємо не так, як більшість із нас думає, що існує. Walia (2013) цитує Нільса Бора, який каже, по суті, те саме: "Все, що ми називаємо реальним, складається з речей, які не можна вважати реальними".

Якщо матерія не існує, тоді аргумент про те, що ми повинні розглядати себе як окремих індивідів, стає проблематичним, оскільки немає реальної основи для розділення. Валія (2013) цитує Ейнштейна, який дуже чітко висловив це, сказавши: "Наше розділення один одного - це оптична ілюзія свідомості".

Ті, хто не погоджується з цими провідними фізиками, мають настільки слабку позицію, що Валія (2013) доходить до того, що стверджує, що вони займають свою позицію "без поважних причин". Це означає, що теоретики конфліктів, які припускають, що ми відокремлені, повинні були (принаймні) визнати, що їхня позиція була суперечливою.

Друга слабкість при припущенні, що ми окремі особи, походить від відкриття дзеркальних нейронів мозку. Дзеркальні нейрони означають "послідовники буквально відображають своїх лідерів" (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). Це означає, що ці провідні організації принаймні частково відповідають за дії тих, кого вони очолюють. Дзеркальні нейрони означають, що в організаціях вплив системної сили лідера є важливим фактором, який слід враховувати у всіх конфліктах. Багато теоретиків конфліктів просто ігнорують це питання.

Невідповідність теорії та польових досліджень у рамках вирішення конфліктів на робочому місці

Результати кількох якісних та кількісних досліджень конфліктів на робочому місці узгоджуються з думкою про те, що врахування системної влади має бути в основі практик вирішення конфліктів на робочому місці. Це було підтверджено мета-аналізом досліджень на робочому місці. Ренді Ходсон (2001) очолив групу з 12 осіб, яка шукала всю літературу на робочих місцях. Цей пошук виявив тисячі джерел. Вони відфільтрували це, шукаючи етнографії довжиною книги, залишилось 365 книг. Потім вони шукали тих, хто зосередився на конкретному відділі, який залишив 84. Команда закодувала 84 етнографії довжиною в книги, рядок за рядком, щоб отримати як кількісні, так і якісні результати. Це означало, що результати, які він отримав, були піддані надзвичайно суворому дослідницькому процесу. Використовуючи кількісні та якісні методи,Ходсон (2001) виявив, що зловживання владою керівництвом (“безгосподарність”) було єдиним значущим предиктором рівнів конфліктів на робочому місці. Їхні результати ставлять системну владу в основі конфлікту на робочому місці, оскільки влада управління є системною.

Незважаючи на метааналіз, який показує, що системна влада повинна бути в основі практик вирішення конфліктів на робочому місці, більшість літератури з врегулювання конфліктів дотримується позиції, що системна влада має мало значення в конфлікті, або взагалі не згадує про владу або не індивідуалізує її (деякі приклади: Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 та Ellis & Anderson, 2005).

Клег і співавт. (2015) спробували об’єднати різні напрями академічного мислення щодо організаційних конфліктів, щоб надати огляд та порівняння. Вони провели обширний огляд літератури теоретичної літератури, який визначив чотири різні підходи до організаційних конфліктів. Однак примітним було те, що вони не визначили, що будь-які теоретики конфліктів дотримувались позиції, що ігнорування ролі системної влади у конфліктах на робочому місці є важливим недоглядом у більшості літератури. Пояснення того, як це могло статися, полягає в тому, що в літературі з вирішення конфліктів описуються різні методи альтернативного вирішення спорів (ADR), які фахівці з вирішення конфліктів використовують для вирішення конфліктів.ADR сягає своїм корінням в індивідуалізм і бере на думку, що причини конфліктів походять від індивідуальної відповідальності, а не від нерівності в суспільстві (Abel, 1982). Отже, можна очікувати, що наукові праці про конфлікти на робочих місцях базуватимуться на припущенні, що влада є індивідуальною проблемою в рамках конфлікту на робочому місці. Однак хоча це пояснює, як це могло статися, воно жодним чином не виправдовує того, що сталося.

Стітт (1998) розглядав логіку повсюдного прийняття організаціями систем ADR. Він стверджує, що всі ефективні організації мають цілі. Оскільки конфлікт існує у всіх сферах життя і з ним можна боротися конструктивно чи деструктивно, усі організації мають спільну мету - бажати конструктивно впоратися з ним. Це зрозуміло, оскільки можна очікувати, що організації хочуть мінімізувати свої витрати на руйнівний конфлікт. Це тому, що ці витрати справді приголомшливі. Екстраполювавши дані про витрати на конфлікт з Америки, щоб отримати загальну картину, ці витрати можна легко оцінити як кілька трильйонів доларів на рік. Деякі витрати, які були визначені кількісно в Америці, включають; Доповідь CPP Global Human Capital (2008), яка виявила, що в США щорічна вартість конфлікту, з точки зору втраченого робочого часу,становив 359 млрд. дол. Де Франк та Іванчевич (1998) підрахували, що в 1998 р. Щорічні витрати на роботу, що зазнають організації в США, становили понад 200 млрд. Дол. Мерфі (1993) підрахував, що річні витрати на контрпродуктивну робочу поведінку (CWB) у США у 1993 р. Також становили 200 мільярдів доларів.

Однак, якщо галузь конфліктів на робочих місцях побудована на припущенні, що конфлікти на робочому місці мають лише індивідуалізовані причини, коли мета-аналіз показує, що це не так, означає, що можна очікувати, що галузь зазнає невдачі у своїй меті щодо зниження рівня руйнівних робочих місць конфлікт. Ця помилка сталася. На думку Мастерса та Олбрайт (2002, с. 29), “конфлікт на роботі зростає”. Не тільки підходи до вирішення конфліктів, засновані на індивідуалізованому погляді на владу, не змогли зменшити кількість деструктивних конфліктів на робочому місці, але вони навіть не змогли зменшити тенденцію до зростання рівня деструктивних конфліктів на робочому місці.

То що відбувається?

Теоретикам конфліктів дуже проблематично досягти та підтримувати консенсус-думку, що конфлікти на робочому місці мають лише окремі індивідуалізовані причини, і що влада є індивідуалізованою проблемою у конфліктах на робочому місці, коли ця точка зору суперечить тому, що, як видається, є всіма фактичними польовими дослідженнями на робочих місцях, рішення, які вони розробляють на основі цієї точки зору, виявляються настільки неефективними рівнями конфлікту насправді зростають, наукові дослідження досягли такого консенсусу, що припущення, що лежать в основі точки зору теоретиків конфлікту, є невірними, і стверджується, що ті, хто дотримується такої точки зору, не мають «поважних причин ”За це, і з цим поглядом є серйозні теоретичні проблеми. То що відбувається?

Процес мислення, який змушує людей припускати, що вони відокремлені та незалежні, відомий як дуалізм. Це припущення зрозуміле, оскільки ми всі з самого раннього віку дізнаємось, що я та інші різні і вважаємо, що це реальність. Дуалізм - це «доктрина, яка підтримує те, що все у Всесвіті розділене на полярні протилежності» (Дел Коллінз, 2005, с. 263). На думку Дела Коллінза (2005), дуалістичне мислення є домінуючою системою відліку у всіх формах дискурсу. Вона визначає правильне і неправильне, переможців і переможених, а також істинне і хибне як приклади дуалістичних концепцій, які закріпилися в західному суспільстві. Однак Дел Коллінз (2005) підкреслює, що дуалістичне мислення є помилковим мисленням, оскільки воно має тенденцію не помічати складності ситуацій і бути надто спрощеним.

Хоча хибне дуалістичне мислення, що призводить до того, що ми віримо в окреме Я та інші, може здатися відносно незначним непорозумінням, воно має далекосяжні наслідки. Це пояснюється в книзі 2017 року Святішого Кармапи під назвою «Взаємозв’язок». Кармапа пояснює свою позицію (2017, с.60)

Коли Будда навчав взаємозалежності більше двох тисячоліть тому, він зробив це саме тому, що побачив, що люди чіпляються до невивченого припущення, що ми всі незалежні і в кінцевому рахунку відокремлені. Будда вказав на цю глибоко поширену і поширену точку зору як на джерело найглибшої плутанини в житті та найважчих проблем у суспільстві.

Що дивно, це те, що 2500 років по тому в цьому питанні все ще існує плутанина. Це пов’язано з тим, що хоча наші найбільші вчені після Ньютона постійно намагаються виправити «невивчене припущення», нам вдалося в основному проігнорувати їх. Коментар Ейнштейна про те, що "наше відокремлення одне від одного є оптичною ілюзією свідомості", не може бути зрозумілішим у виклику, який він ставить перед тими, хто вважає, що ми окремі особистості.

Те, що Будда бачив плутанину в питанні про те, чи є ми залежними чи незалежними людьми, є основою більшої частини конфлікту, що відбувся 2500 років тому, означає, що цілком імовірно, що ця ж плутанина є причиною більшої частини конфлікту що відбувається сьогодні.

Кармапа (2017, с. 15) зазначає, що насправді нам не потрібно покладатися на роботу вчених, щоб зрозуміти, що ми взаємозалежні, оскільки докази, які ми взаємозалежні, є скрізь: «Коли ми починаємо шукати їх, ми знаходимо взаємозалежність, куди б ми не спрямовували наш погляд: від найбільших астрономічних систем до тонких зрушень у наших відчуттях ».

Кармапа пояснює, що незалежно від того, чи ми розглядаємо себе як окремих індивідів чи як взаємозалежних індивідів, це основа для наших найосновніших уявлень про життя. Кармапа детально описує, як це впливає на наше розуміння таких основних почуттів, як любов і прихильність, а також те, що ми припускаємо про щастя і свободу. Ми всі маємо основне бажання бути щасливими, і для більшості з нас обов’язковою умовою щастя є свобода. Однак припущення багатьох з нас, що свобода означає незалежність, стають безглуздими, коли їх узгоджують із положенням, що існує як взаємозалежна особистість - незалежні та взаємозалежні є дуалістичними протилежностями.

Кармапа дає взаємозалежну точку зору на цю тему. Замість того, щоб розглядати свободу як зовнішній стан незалежності, він пропонує розглядати свободу як внутрішню державу (2017, с. 138)

Тибетський термін "свобода" буквально означає "самоконтроль" або "самовладання". У нас є вислів: «Контролювати себе - це щастя; контролюватися тим, що є іншим - це страждання ». На це вказує те, що коли ми володіємо собою, ми маємо доступ до щастя. Усі форми перемоги над іншими - інші люди чи інші сили, зовнішні чи внутрішні - є джерелом страждань.

Люди вже тисячі років роблять неправильне припущення, що вони є окремими особинами. Той факт, що сьогодні теоретики вирішення конфліктів базують свої теорії на цьому припущенні, має історичний контекст, що робить його більш зрозумілим, але аж ніяк не виправданням. Очікується, що науковці застосовуватимуть науковий процес, який кидає виклик припущенням, і тому історична перспектива не змінює того факту, що в наукових колах відбулися недогляди, що дозволили цю ситуацію.

Також, здається, сталося те, що сторонні елементи здійснювали вплив на просування галузі вирішення конфліктів на основі припущення, що конфлікт має лише індивідуальні причини. Буш і Фолгер (1994) знайшли достатньо доказів цього, щоб стверджувати, що було навмисне придушення моделей медіації, які не індивідуалізували владу. Кобб і Ріфкін (1991, с.41) стверджують, що концепція нейтралітету включена до медіаційного дискурсу, щоб "затушувати роботу влади в медіації". Щодо того, хто міг це зробити, існує група, яка отримує вигоду від «окремої індивідуалізації» причин конфлікту. Як буде показано далі в цьому розділі, ця група також має силу впливати на наукові кола в усьому світі. Цю групу можна вільно назвати елітою - особами, що здійснюють владу над суспільством.„Окрема індивідуалізація” приносить користь цій групі, оскільки вона є стратегією утримання влади. Це тому, що це дозволяє використання сили залишатися прихованим. Як пояснює Фуко (1976), успіх влади пропорційний її здатності приховувати свої механізми. Іншими словами, влада вимагає схвалення тих, над ким вона здійснюється, щоб бути ефективною (Фолгер, Скотт Пул і Штутман, 2005). Якщо люди не знають, що ними маніпулюють, вони не відмовлять в їх підтримці.Якщо люди не знають, що ними маніпулюють, вони не відмовлять в їх підтримці.Якщо люди не знають, що ними маніпулюють, вони не відмовлять в їх підтримці.

Те, що імпліцитно аргументувати, що еліта маніпулює науковими колами, щоб тримати правду про владу прихованою шляхом "окремої індивідуалізації", це те, що повинна існувати закономірність, коли сфери академічного інтересу, які ризикують викрити правду про владу, мають ключові частини своєї уваги індивідуалізований. Неважко знайти підказки про те, що існує саме така модель "роздільної індивідуалізації". Соціальний конструкціонізм розділився між тими, хто вважає, що дискурси можуть створюватися як організаціями, так і окремими людьми, і тими, хто вважає, що вони можуть створюватися лише окремими людьми (Burr, 2005). `` Окрема індивідуалізація '' (далі - індивідуалізація), яка сталася з владою в умовах конфлікту на робочому місці, також представляється такою ж системною стратегією приховування влади, як це сталося з літературою про спільні системи робочих місць (CWS).Мені не вдалося знайти літературу CWS, яка не передбачає, що влада є індивідуальною проблемою CWS.

Існує також теоретичний аргумент, який вказує на те, що наукове дослідження у всій сфері влади було штучно придушене. Діяльність людини демонструє характер постійного вдосконалення, що здійснюється у всіх сферах. Люди люблять покращувати ситуацію. Ця схема постійного прагнення до вдосконалення є частиною людської природи; це неминучий результат людської творчості. Однак з якихось причин, здається, не відбувається постійних поліпшень у питанні, як застосовувати владу. Мільйони людей загинули через зловживання владою нашими лідерами, тому необхідність краще зрозуміти цю сферу очевидна, але дослідження в цій галузі, схоже, блокуються. Цьому є лише два можливих пояснення. Одне з них полягає в тому, що ми, люди, настільки дурні, що за 3000 років ми досі не усвідомлювали, що розслідування того, як найкраще застосовувати владу, є хорошою ідеєю.Однак те, що сталося з усіма іншими аспектами життя, де постійно вдосконалюються, показує, що ми не надто дурні, щоб вчитися на своїх помилках. Іншим можливим поясненням є те, що еліта пригнічує будь-які зусилля, спрямовані на контроль за способом використання влади.

До 2011 року багато хто сумнівався, що академічними колами можна маніпулювати з однієї причини. Це було пов'язано з тим, що не існувало жодної організації, яка мала б силу впливати на наукові кола в усьому світі. Цей аргумент зник у 2011 році, коли Віталі, Глаттфелдер та Баттістон змогли ідентифікувати таємну суперструктуру, що складається з 147 корпорацій, які володіють одна одною. Віталій та ін. (2011) використовував суперкомп'ютери для аналізу 37 мільйонів найбагатших людей та організацій у 194 країнах. Ключовими організаціями в структурі є консорціум найбільших приватних банків у світі. Розкрита ними таємна організація є надзвичайно величезною, вона має можливість впливати на наукові кола в усьому світі, оскільки вона контролює 96,2% усіх транснаціональних корпорацій. Ймовірний зловмисник був викритий. Те, що основні ЗМІ вирішили не повідомляти Vitali et al.дослідження дає уявлення про те, наскільки потужною є сутність.

Аргумент, викладений у першій половині цієї статті, полягає в тому, що роль взаємозалежної (системної) влади / керівництва повинна бути фундаментальним фактором для розуміння та вирішення конфліктів, зокрема конфліктів на робочому місці. Крім того, схоже, що зусилля з вивчення ролі системної влади були штучно придушені, це зона заборони. Питання, яке тут виникає, полягає в тому, що було б, якби організацію очолював менеджмент, який розумів важливість системної влади? Друга половина цієї статті описує таку організацію та те, як її керівництво використовувало розуміння системної сили як для вирішення деструктивних конфліктів на робочому місці, так і для створення успішної організації.

Розділ 2: Тематичне дослідження

Організація виросла до лідируючих позицій на ринку, в основному завдяки підходу, який вона взяла до управління владою. Джерела в управлінській групі виявили, що в організації майже не було руйнівних конфліктів, що стверджувало, що вимагало розвідки. Оскільки двома ключовими людьми у будь-якій великій організації, які мають справу з руйнівними конфліктами, є генеральний директор та менеджер з персоналу, з ними було проведено співбесіду.

Ризик того, що вони відповідуть з позиції зацікавленості, принаймні частково покривався тим фактом, що успіх організації зрештою змусив велику міжнародну установу придбати її. І генеральний директор (учасник D), і менеджер з персоналу залишили компанію після її переходу, і це зменшило ймовірність того, що вони намалювали штучну картину. Крім того, обидва були опитані окремо, і обидва підтвердили, що в організації майже не було руйнівних конфліктів. Інформація від колишнього генерального директора зробила ще більш переконливою те, що вона застосувала свій підхід для успішного розвитку не лише організації, але й кількох інших організацій. Здається, що її підхід був перевірений і довів свою ефективність кілька разів.У стратегії, яка застосовувалася в організації для управління владою, було три напрямки.

Стратегія 1: Генеральний директор повинен виховувати культуру поваги.

Однією з тем, яка з’явилася під час мого дослідження, було те, що генеральний директор був людиною, яка визначала стиль управління в організації. Учасниця D пояснила, чому вона була переконана, що генеральний директор встановив організаційну культуру:

Я думаю, що організаційна культура повністю залежить від цінностей та етики людей на вершині. Те, як вони є, яка їхня культура, хто вони як люди, визначатиме, яку культуру ви отримаєте. Я вважаю, що довгостроковий результат набагато кращий за позитивної культури спільної роботи, але це лише тому, що мені це подобається. У мене немає доказів, що підтверджують це, оскільки я ніколи не керував організацією будь-яким іншим способом.

Дослідження в цій галузі показують, що саме людина зверху відповідає за корпоративну культуру, а не люди зверху. Коттер і Хескетт (1992) за 11 років вивчили 207 найбільших організацій світу. З них вони виявили десять, які успішно змінили свою культуру. Сюди входили Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan та American Express. «У кожному випадку великі зміни відбувались після того, як особа, яка вже мала досвід лідерства, була призначена очолити організацію» (Kotter & Heskett, 1992, p.84).

Якщо генеральний директор є найважливішою особою, яка бере участь у формуванні корпоративної культури, це вказує на те, що більшість співробітників адаптують свою поведінку на роботі, щоб відображати поведінку генерального директора. Учасник D вважав, що це саме так:

Персонал однаковий. Це не стільки хто вони, коли вони приходять на борт; це те, ким вони є, поки вони з вами, і багато в чому саме так ви поводитесь і керуєте їхньою поведінкою. Люди трохи хамелеон, як у цьому сенсі.

Те, що від співробітників можна очікувати, що вони змінять свою особистість на роботі, щоб відповідати корпоративній культурі, відповідає раніше згаданому відкриттю дзеркальних нейронів. У психології це приклад того, що називається "ситуаціонізмом" (Benjamin & Simpson, 2009). Бенджамін і Сімпсон (2009, с.16) стверджують, що ситуація, яка впливає на фактори навколишнього середовища, впливає на особистість, зараз є загальною:

В останні роки особистість дедалі частіше розглядається в контексті ефектів від конкретної ситуації (наприклад, когнітивно-афективна системна теорія особистості; див. Mischel & Shoda, 1995). Ці моделі перевизначили особистість як дослідження того, як люди звично реагують на різні типи соціальних ситуацій або реагують на них.

Зауваження учасника D щодо того, що співробітники пристосовують свою поведінку до стилю управління нового генерального директора, не базувалося на психологічній теорії ситуаціонізму, а випливало з досвіду. Коли організацію, якою вона керувала, взяли на себе, її попросили залишитись, але не як генеральний директор. Це означало, що вона могла спостерігати, що сталося з культурою, яку вона створила. Вона вирішила залишити організацію, коли побачила, що в ній є культура, з якою вона не погоджується, і вона очікувала, що велика кількість команди вищого керівництва також буде боротися з новою культурою та піти. Однак цього не сталося. Вона зауважила, що майже всі вони змінили свою поведінку, щоб відповідати новій культурі організації. Учасник D підрахував, що близько 95% керівної команди змінили поведінку, щоб відповідати новій культурі. Це її здивувало:

Для мене було повним шоком, що ти можеш бути одним, а потім іншим.

З цього досвіду вона усвідомила, що більшість людей не живуть відповідно до особистих цінностей, отримують почуття особистості завдяки своїй роботі та змінюватимуть свою поведінку відповідно до культури на своєму робочому місці. Очікується, що поєднання відсутності фінансової незалежності та турбот щодо втрати роботи зіграло ключову роль у стимулюванні персоналу до адаптації до нової культури в організації. Однак, за словами учасника D, співробітники змінили свою поведінку, щоб відповідати новій культурі, демонструючи поведінку, яка відповідає ситуаціонізму. Варто зазначити, що ситуаціоністський погляд на особистість, який сьогодні є основним у психології, - це ще одна перспектива, яка суперечить думці про те, що ми - окремі особистості.

Чому організаційна культура важлива

Організаційна культура важлива, оскільки вона, як видається, є ключовим фактором, що визначає ефективність організації. Коли потрібно було пояснити, чому деякі організації працюють краще, ніж інші, єдиним критичним фактором, який Коттер і Хескетт (1992, с.11) могли визначити, була корпоративна культура. Зокрема, організації з шанобливими культурами перевершили ті, що мають культури, які не шанували з величезним відривом:

Ми виявили, що культури, які підкреслювали всі ключові управлінські групи (клієнти, акціонери та працівники), перевершували фірми, які не мали цих культурних рис з величезним відривом. За 11 років вони зросли середні ціни на акції на 901% проти 74% і зросли їх чисті доходи на 756% в середньому проти 1%.

Це було несподіваною знахідкою, оскільки можна було припустити, що сектор визначає ефективність, наприклад, енергетичні компанії отримують більше прибутку, ніж роздрібні продавці. Однак вони виявили, що фактором, що визначає ефективність, була організаційна культура. Цей висновок також означає, що деякі правила системної влади будуть нав'язані організаціям, подобається їм це чи ні. Якщо організації, які не мають поважних культур, не збільшують прибуток, то з часом усі організації матимуть поважні культури.

Стратегія 2: Вимагайте від менеджерів смирення

В організації генеральний директор вважав, що одне погане яблуко може отруїти урожай. Ця організація швидко вирішила позбутися менеджерів, які зловживали владою. Менеджер з персоналу сказав, що організація має культуру співпраці, що означає жорстку позицію з людьми з важким его. Якщо вони не змінили свою поведінку відповідно до організаційної культури, вони були змушені залишити компанію, як вона пояснила:

Якби хтось мав занадто багато его, це не терпіло б. Їх відведуть убік і скажуть, що ви повинні поводитися з людьми відповідно до того, як справи йдуть в організаційній культурі. Кожному, хто ускладнював справи для компанії, говорили про це, і якщо стане дуже погано, вони не залишатимуться з компанією.

Ця цитата показує, що вона дотримувалась переконання в тому, що проблемами его часто можна керувати. Однак це не завжди так, і вона наводила приклад одного з менеджерів, якого змусили піти, і сказала, що компанія заплатила більше, ніж цей менеджер очікував, щоб швидко позбутися її.

Здається, за цим підходом стоїть те, що якщо шаноблива культура є критично важливою для діяльності, то той персонал, який не пристосовується до культури, є загрозою для корпоративної діяльності, і з нею потрібно поводитися як з такою.

Хоча на перший погляд здається, що особи, які не зможуть пристосуватися до корпоративної культури, можна визначити за допомогою скринінгу перед працевлаштуванням, це рішення важко з двох причин. По-перше, можна очікувати, що потенційні працівники будуть відповідати на тести, даючи відповіді, які, на їхню думку, дадуть їм роботу. Інший був описаний менеджером з персоналу організації. За її словами, існує дилема, з якою організації повинні боротися, коли вони шукають співробітників, що мають драйв та амбіції, однак усвідомлюють, що подібні люди можуть бути егоїстичними та потребуватимуть ретельного управління.

Здається, що деякі менеджери не можуть змінити свою особистість, щоб відповідати корпоративній культурі, це психологічні та особистісні розлади, зокрема нарцисизм. Томас (2012) визначив деякі причини, чому нарциси навряд чи зможуть адаптуватися до корпоративних культур. Сюди входять очевидна концентрація уваги на міжособистісних обмінах, проблеми підтримання задоволених стосунків, труднощі з емпатією, підвищена чутливість до будь-яких образ або ображених образ, ненависть до тих, хто не захоплюється ними, використання інших людей без урахування вартості цього, неможливість бачити перспективи інших і нездатність проявляти докори сумління чи подяки.

Проблема особистостей, які не здатні адаптуватися до корпоративної культури, є сферою, яку буде важко вирішити. Існує значний ризик того, що ініціативи в цій галузі можуть бути використані для позбавлення від працівників, які нічого не зробили, щоб гарантувати втрату роботи. Однак існують підходи, які можуть застосувати організації, які допоможуть зупинити персонал, що розвиває проблемне его. Джеймс Керр написав книгу про те, чому новозеландська команда з регбі All Blacks була найуспішнішою командою в міжнародному регбі. Керр взяв інтерв’ю в The Independent про те, що він знайшов. Цікаво, що він зосередився на управлінні. Він описав, як культуру в усіх чорношкірих підтримували з повагою, зосереджуючись на смиренні, завдяки чому гравці підмітають сараї, в яких вони змінилися. Ця практика була розроблена, щоб зупинити членів команди у розвитку проблемного его:

Підмітати сараї, як я це назвав, важливо, бо ворогом високої продуктивності є право. Бути покірним у своїй роботі та робити її правильно - це дуже важливо у бізнесі, як і у спорті, і не думати, що ти такий особливий, що після тебе стає чужою роботою.

Стратегія, коли менеджери виконують важкі завдання, щоб у них не виникало почуття права, може бути легко застосована в організаціях. Існує безліч службових завдань, на виконання яких менеджерам можна було б доручити.

Стратегія 3: Децентралізація влади

Учасник H був колишнім менеджером з персоналу компанії, учасник якої D ran. Вона пояснила, що повноваження приймати рішення чітко викладені в посадових інструкціях, а керівникам не дозволяється використовувати ієрархічну владу над персоналом:

Потужність взагалі не базувалася на посадах людей, як, напевно, керівник операцій не міг би сприймати владу більше, ніж помічник поштового відділення. Кожен мав повний контроль над своїми ролями, і їм було надано повноваження керувати своїми ролями так, як вони вважали їх ефективними. Вони могли приймати рішення, яких більшість людей на певному рівні в організаціях не можуть. Їх заохочували приймати ці рішення. Їм давали вказівки, коли вони були новими, вказували, як вони повинні робити справи, поки їх не навчать, але вони завжди отримували повноваження з першого дня приймати рішення про те, як вони можуть покращити свою роботу.

Ця цитата демонструє те, що керівництво встановило чіткі правила щодо того, як слід застосовувати владу. Зокрема, давши зрозуміти всім менеджерам, що примушувати людей на нижчих щаблях ієрархії сліпо виконувати накази було неприйнятною поведінкою. Однак сумнівно, що весь персонал мав "повний контроль" над своїми ролями. Існує потенційний ризик того, що надання окремим працівникам повного контролю при прийнятті рішення про те, як вони виконують свою роботу, призводить до хаосу, оскільки багато посад взаємопов’язані та вимагають колективного прийняття рішень. Крім того, такий підхід може призвести до тривалих затримок у прийнятті рішень, оскільки щодо будь-якого рішення, яке їх стосується, потрібно буде проконсультуватися з персоналом. Учасник D пояснив, що у тих ситуаціях, коли потрібно було приймати швидкі рішення, весь персонал розумів, що керівники прийматимуть ці рішення.Більш вірогідним є те, що всередині організації було докладено зусиль, щоб надати співробітникам якомога більше контролю над своїми ролями, а не повністю контролювати їх.

Що особливо цікаво в цій цитаті, це те, що вона вказує на те, що динаміку влади можна змінювати в ієрархічних організаціях, фактично не порушуючи ієрархію. Це важливо, оскільки деякі теоретики в цій галузі дотримуються думки, що це неможливо. Фуко вважав, що ієрархії є проблемою, і розглядав, як суспільства можуть діяти без ієрархій (Пікетт, 2005). Клег і співавт. (2006) також розглядають ієрархію як проблему. Вони визначають, як відносини домінування незмінно виражаються ієрархічно, і припускають, що ієрархії не є особливо природним способом організації.

Однак думка про те, що ієрархій можна уникнути, заперечується дослідниками ієрархії Греунфельдом та Тіденсом (2010). Вони стверджують, що неможливо знайти групи, де всі члени мають приблизно однаковий статус і владу, і що це стосується як тварин, так і людей. Стенфордський професор Боб Саттон стверджує, що ієрархія неминуча і що організації та люди потребують ієрархії.

Якщо ієрархій не уникнути і існують такі організації, як та, яку очолював учасник D, де ієрархія не видавалась проблемою, схоже, Фуко, можливо, допустив помилку. Коментарі учасника H та результати діяльності організації, яку очолював учасник D, вказують на те, що проблема полягає не в ієрархіях, а в тому, як влада, як правило, застосовується в ієрархіях. Наслідком є ​​те, що організації повинні зосередитись на тому, як влада застосовується в структурі, а не на самій структурі. Це найважливіший момент у цій статті.

Проблемним аспектом влади, що лежить в основі цитати учасника Н, була централізація влади. Запобігання менеджерам використовувати ієрархічну владу означало, що співробітники нижчого рангу користувалися більшою владою у своїх ролях, оскільки вони могли приймати рішення, яких у більш типових ієрархіях вони не змогли б прийняти. Цей процес відбирає деякі повноваження щодо прийняття рішень від вищих керівників і таким чином децентралізує владу.

Думка про важливість децентралізації влади не нова. Як красномовно пояснив Джеймс Медісон (1788), "накопичення всієї влади в одних і тих самих руках може бути справедливо проголошено саме визначення тиранії". Це однозначно означає, що слід уникати тиранії, і один із способів зробити це за допомогою децентралізації влади, те, що організація продемонструвала, було пов'язане з, здавалося б, "скромним керівництвом".

Децентралізація влади не тільки теоретично приваблива, але існує всебічне якісне та кількісне дослідження, яке підтримує децентралізацію влади. Ходсон (2001) у своєму мета-аналізі виявив, що для підвищення продуктивності праці організації повинні навчитися децентралізувати владу: «Давня традиція односторонньої управлінської влади повинна бути замінена двосторонніми системами влади, в яких можна почути голоси робітників» (Ходсон, 2001, с.269).

Децентралізація влади - це не просто стратегія, яка обмежується підвищенням успіху на робочих місцях. Ця стратегія застосовуватиметься до організацій усіх розмірів, включаючи політичні системи, економіки, імперії включно.

Поєднавши все це разом

Те, що сталося в організації та те, що зараз визначено в рамках досліджень управління, означає, що є певні підстави для сподіватися, що питання системної / лідерської влади почне привертати увагу, яку заслуговує. Оскільки організації, які шанобливо використовують владу, продовжують витісняти тих, хто цього не робить, з ринку, ймовірно, тема про те, як ефективно використовувати системну владу, стане більш основною. З часом можна також очікувати, що те, що комерційно працює, виллється на політичну сцену. Ще більше часу можна очікувати, що потік досягне рівня сім’ї.

Стратегія децентралізації вже робить цей перехід. Є ознаки того, що політичні партії починають підтримувати подальшу децентралізацію. В Ісландії, згідно зі статтею Zero Hedge, партія "Пірат", політична партія, яка досягла успіху на останніх виборах, проводить політику щодо застосування системної влади. Зокрема, ця партія виступає за децентралізацію влади, прикладом якої є гасло: «Ми не тут, щоб отримати владу; ми тут, щоб розподілити владу ».

Щоб поставити цей поштовх до децентралізації в більш широкому контексті, здається, ніби революція децентралізації вже йде завдяки технологіям. Соціальні медіа децентралізують владу преси, а блок-ланцюги децентралізують банківську владу. У цьому контексті децентралізацію влади в організаціях можна розглядати як частину широкої тенденції децентралізації.

Перспектива, яку учасник D вносить у формується тенденцію децентралізації, свідчить про те, що шанобливі культури та децентралізаційна сила повинні супроводжуватися ретельним зосередженням на управлінні его-ями тих, хто працює в організаціях. Хоча організація, яку очолював учасник D, - це лише одне тематичне дослідження, той факт, що підхід, який він застосував, був перевірений і виявився успішним у ряді інших організацій, ускладнює відхилення цього як разового.

Все це означає, що є підстави сподіватися, що після 3000 років теми, як слід застосовувати владу, утримуючи еліту в зоні заборони, ринкові сили спричинять прорив у цій галузі. Будемо сподіватися, що в якийсь момент у майбутньому ділові та політичні лідери та навіть батьки будуть вимірюватися якостями, що включають їх смиренність, здатність шанобливо керувати та їх ефективність у децентралізації влади. У такій ситуації представляється вірогідним як рівень процвітання буде вищим, так і рівень руйнівних конфліктів нижчим, ніж сьогодні.

Однак у такому вигляді ми маємо світ, де завдяки втручанню крихітної еліти дисфункціональні батьки, не маючи уявлення про те, як слід застосовувати владу, виховують дисфункціональних дітей, не маючи уявлення про те, як слід застосовувати владу. Наші лідери є дисфункціональним результатом цього процесу, і це призводить до значної частини хаосу та конфліктів, які ми спостерігаємо по всій планеті.

Це означає, що більша частина конфліктів, що відбуваються на планеті, пов’язана зі страхом та помилковою діяльністю невеликої еліти, а не з природою людини. Уявіть, як покоління дітей виховується батьками, які розуміють найкращий спосіб застосувати владу. Уявіть, наскільки менш руйнівним конфліктом могло б статися, коли це покоління прийшло до влади. Уявіть, наскільки менш руйнівним конфліктом могло б статися, якби люди глибше усвідомлювали динаміку влади, задіяну у всіх їх взаємодіях.

Корисною аналогією тут є аналогія водіння автомобілів. Те, що сталося з потужністю, можна порівняти зі світом, де кожен має автомобіль, але при цьому немає правил водіння, дорожніх знаків, світлофорів та уроків водіння. У цьому світі кількість загиблих внаслідок дорожньо-транспортних пригод величезна. Однак ця ситуація влаштовує еліту, яка стурбована тим, що якщо ввести правила водіння, їх здатність робити все, що вони хочуть, буде загрожувати. Вони припиняють усі спроби вивчити водіння або встановлюють правила, і доходять до того, що просувають розповідь про те, що водіння повинно бути індивідуалізованим, щоб смерть могла бути звинувачена на людині, а не на придушенні заходів безпеки та запобіганні дослідженням, чому так багато людей вмирає. Результатом цього є те, що різанина продовжується.Те, що така ситуація зберігається протягом 3000 років, - це те, що потрібно змінити.

Список літератури

Абель, Р. (1982) Суперечності неформальної справедливості. В Abel, R. (Ed.), The Politics of Neformal Justice, Vol. 1 . (стор. 1-13). Нью-Йорк: Академічна преса.

Аксельрод, Р. (1984). Еволюція співпраці . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Basic Books Inc.

Бенджамін, Л. & Сімпсон, Дж. (2009) Сила ситуації: вплив Мілграма

дослідження слухняності з питань особистості та соціальної психології. Американський психолог, 64, 1, стор.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Бентлі, Т. Кетлі, Б. Купер-Томас, Х. Гарднер, Д. О'Дрісколл, М. та Тренберт, Л. (2009) Розуміння стресу та знущань на робочих місцях Нової Зеландії . Отримано з www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Брендон, М. та Робертсон, Л. (2007) Вирішення конфліктів та суперечок . Мельбурн, Австралія: Oxford University Press.

Берр, В. (2003). Соціальний конструкціонізм . Лондон, Англія: Routledge.

Бертон, Дж. (1990) Вирішення та запобігання конфліктам . Лондон, Англія: Макміллан.

Буш, Р. і Фолгер, Дж. (1994). Обіцянка посередництва: реагування на конфлікт шляхом розширення можливостей та визнання . Сан-Франциско, Каліфорнія: Джоссі-Басс.

Кан, Д. та Ебігейл, Р. (2007) Управління конфліктом за допомогою спілкування . Бостон, Массачусетс: Пірсон.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Альтернативне вирішення суперечок: Практичний посібник . Лондон, Англія: Routledge.

Клегг, С., Міккельсен, Е. та Сьюелл, Г. (2015) Конфлікт: організаційний. Міжнародна енциклопедія соціальних та поведінкових наук , 2-е видання, том 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 с.639-643.

Клегг, С., Курпассон, Д. та Філліпс, Н. (2006) Влада та організації . Лондон. Англія: Мудрець.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Практика та парадокс: Деконструювання нейтралітету в медіації. Журнал права та соціального розслідування . 16, 1, с.35-65. Отримано з

Англійський словник Коллінза - Повне та незрівняне, 12-е видання (2014). Лондон. Англія: видавництво HarperCollins.

CPP Inc. (2008) Глобальний звіт про людський капітал, липень 2008 р. Конфлікт на робочому місці та те, як бізнес може використати його для процвітання. Отримано з

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Стрес на роботі: оновлення керівництва. Виконавча академія управління , 12, 3, с. 55-66. Отримано з

Дель Коллінз, М. (2005) Подолання дуалістичного мислення при вирішенні конфліктів. Журнал переговорів. 21, 2, с. 263-280. Отримано з

Цитата Ейнштейна отримана з

Цитата Ейнштейна отримана з

Елліс, Д. та Андерсон, Д. (2005) Вирішення конфліктів: вступний текст. Торонто, Канада: Публікації Емонда Монтгомері.

Фолгер, Дж., Скотт Пул, М. та Штутман, Р. (2005) Робота через конфлікт. Бостон, Массачусетс: Пірсон.

Фуко, М. (1979) Дисципліна і покарання: народження в’язниці , Vintage Books, Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Фуко, М. (1980) Сила / знання . Брайтон, Англія: Комбайн.

Фуко, М. (1994) Предмет і сила. В Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pp. 47-63) New York, NY: New Press.

Голдман, Б. Кропранцо, Р. Штейн, Дж. І Бенсон, Л. (2008). Роль третіх сторін / посередництво в управлінні конфліктами в організаціях. У De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Психологія конфліктів та управління конфліктами в організаціях (с. 291-320). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Соціальний інтелект та біологія лідерства. У 10-му документі HBR про супровід співпраці (с. 15-30). Бостон, Массачусетс: Harvard Business Review Press.

Груенфельд, Д. та Тіденс, Л. (2010 ). Довідник з соціальної психології, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Хансен, Т. (2008). Критичне вирішення конфліктів та практика. Щомісяця вирішення конфліктів , 25,4, с.403-427. Отримано з

Гарріс, А. (2011) Деконструкція вирішення конфліктів на робочому місці. Магістерська робота, Технологічний університет AUT. Отримано з

Ходсон, Р. (2001) Гідність у роботі . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Cambridge University Press.

Джаффі, Д. (2008) Конфлікти на роботі протягом історії організацій. У De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), Психологія конфліктів та управління конфліктами в організаціях (стор. 55-80) Нью-Йорк, Нью-Йорк: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Корпоративна культура та результати діяльності. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Вільна преса

Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Менеджер як переговірник . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Вільна преса.

Лулофс, Р. і Кан, Д. (2000) Конфлікт від теорії до дії. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Макі, К. (1991) Довідник з вирішення суперечок: ADR в дії. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Джеймс Медісон (1788) цитата отримана з

Цитата Марка Твена отримана з https: // www. мозкова цитата. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Мастерс, М. та Олбрайт, Р. (2002) Повне керівництво з вирішення конфліктів на робочому місці . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Американська асоціація менеджменту.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Когнітивно-афективна системна теорія особистості: реконцептуалізація ситуацій, диспозицій, динаміки та незмінності в структурі особистості. Психологічний огляд , ^друге видання, том 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Мерфі, К. (1993) Чесність на робочому місці . Белмонт, Каліфорнія Брукс / Коул.

Пікетт, Б. (2005) Про використання та зловживання Фуко для політики . Оксфорд, Англія: Lexington Books.

Прут, Д. Пірс, Р. Макгіллікді, Н., Велтон, Г. та Кастріано, Л. (1993). Багаторічний успіх у медіації. Закон і поведінка людини . Вип. 17, 3, с.313-330. Отримано з http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Роббінс, С. Джадж, Т. Міллет, Б. і Уотерс-Марш, Т. (2008). Організаційна поведінка . Сідней, Австралія: Пірсон.

Стітт, А. (1998). Альтернативне вирішення суперечок для організацій. Етобікок, Канада: John Wiley & Sons.

Саттон, Б. (2014). Ієрархія - це добре, ієрархія необхідна, і менше не завжди краще. Отримано з

Сгубіні, А. & De La Roche, R. (2015) Управління витратами на конфлікт . Отримано з

Кармапа (2017), взаємопов’язані. Сомервілл, Массачусетс: Публікації мудрості.

Томас, Д. (2012) Нарцисизм за маскою . Гоув, Англія: Видавництво Книжкової гільдії

Тіллетт, Г. та Френч, Б. (2006) Вирішення конфлікту . Мельбурн, Австралія: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) отримано з https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ статистика

Незалежний. (11 листопада 2015 р.) Дізнавшись, як крихітний острів з 4,5 мільйонами людей став панувати над світовим регбі. Отримано з http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- to-dominate-rugby-world-a6717331.html

США сьогодні.

Vitali, S.Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Мережа глобального корпоративного контролю . Цюріх, Швейцарія. Отримано з

Валія, А. (2013). Отримано з

Нульова хедж (27 жовтня 2016) Підготовка до Піратів. Отримано з