Зміст:
- Організаційна культура
- Структура конкуруючих цінностей
- Застосування рамки конкуруючих цінностей з OCAI
- Крок 1: Досягти консенсусу щодо сучасної культури
- Крок 2: Досягти консенсусу щодо бажаної культури майбутнього
- Крок 3: Визначте, що зміни означатимуть і не означатимуть
- Крок 4: Визначте ілюстративні історії
- Крок 5: Розробіть стратегічний план дій
- Крок 6: Розробіть план впровадження
Приблизно в 2001 році або приблизно в цей час оригінальні Circuit City Stores, Inc., були високо оцінені та оголошені як один з найкращих виконавців на ринку Уолл-стріт (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Однак менш ніж через десять років Circuit City був змушений оголосити про банкрутство, ліквідувати свої активи та закрити свої двері; залишаючи багатьох задаватися питанням, що пішло не так (Eames, 2009). Імз визначив шість факторів, пов’язаних із загибеллю Circuit City, два з яких описували невдалі зміни в стратегії та організаційній культурі.
Дійсно, стрімкість змін на світовому ринку продовжує зростати, спричинюючи зростаюче відчуття невизначеності та двозначності, і ускладнюючи для окремих менеджерів та керівних команд «підтримку поточного стану, точне прогнозування майбутнього та підтримання сталості напрямків» (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Організації, які не в змозі йти в ногу і кардинально винаходити за допомогою еволюціонуючої стратегії та сумісних організаційних змін, незабаром опиняться вигнаними з ринку, як Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).
Простого розроблення нової стратегії чи моделі бізнес-концепції недостатньо, щоб гарантувати довгострокову життєздатність; для ефективності будь-яка нова стратегія повинна відповідати відповідним змінам основних припущень та поведінки (Cameron & Quinn). Якщо це так, то як корпоративні керівники можуть оцінити та внести відповідні зміни в культуру своєї компанії з метою підвищення ефективності стратегії?
Структура конкуруючих цінностей - це один із методів та механізмів, покликаних допомогти організаціям діагностувати та вносити відповідні зміни в організаційну культуру, що покращить виконання нового загальнонаціонального напрямку (Cameron & Quinn, 2006). Ця стаття обговорює, як організація може застосувати систему конкуруючих цінностей для підвищення ефективності організаційних змін у світлі швидко мінливого глобального ділового середовища; а отже, покращити загальну ефективність стратегії. Спочатку хаб коротко розглядає концепцію організаційної культури.
Організаційна культура
Кемерон і Квін (2006) писали: "По мірі посилення конкуренції, змін та тиску на організації, організаційній культурі приділяється все більше значення і наголос… Оцінка організаційної культури стає все більш важливою, тому через необхідність як змінитися, так і зберегти стабільність в обличчі дедалі більш турбулентного зовнішнього середовища ". Це твердження породжує питання "що таке організаційна культура?"
Організаційна культура - це атмосфера даного підприємства, створена спільним набором цінностей, основними припущеннями та переконаннями в компанії, яка надає вказівки щодо кожного аспекту їх спільних зусиль (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Він включає очікування, колективні спогади та визначення, що представляють відчуття того, "як все робиться тут навколо", що передає членам подальше відчуття ідентичності в групі (Камерон та Квін). Коротше кажучи, організаційна культура - це ДНК, за допомогою якої функціонує створена група (Haque, 2009).
На жаль, подібно до ДНК, стабільну культуру з її вбудованим менталітетом "все робиться навколо" може бути важко змінити і стати перешкодою для змін у культурі, необхідних для реалізації нещодавно сформульована стратегія (Hughes & Beatty, 2005). Як і у випадку з Circuit City, робити речі так, як це робилося завжди, або чекати занадто довго, щоб внести необхідні зміни в культуру та стратегію, може в кінцевому рахунку призвести до провалу та зникнення (Eames). Тоді як організація може оцінити, чи сумісна її нинішня культура із усталеною зміною стратегії? Один із шляхів - використання системи конкуруючих цінностей. Що таке рамка конкуруючих цінностей і як вона застосовується?
Структура конкуруючих цінностей
Камерон (2004) прокоментував: "Структура конкуруючих цінностей виявилася корисною основою для оцінки та профілювання домінуючих культур організацій, оскільки допомагає людям визначити основну культурну динаміку, яка існує в їх організаціях". Як розроблявся фреймворк?
Структура конкуруючих цінностей з’явилася в результаті емпіричного дослідження питання про те, що робить організації ефективними (Quinn and Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), А потім дослідження культури, лідерства, структури та обробки інформації (Камерон). Ті, хто проводив попереднє дослідження, задавали такі ключові питання, як:
- Які основні критерії для визначення ефективності організації чи ні?
- Які ключові фактори визначають організаційну ефективність?
- Коли люди вважають організацію ефективною, які показники вони мають на увазі? (Камерон і Квін).
Завдяки цим питанням дослідницька група відновила 39 показників ефективності, які Квін і Рорбо (1983) проаналізували на наявність закономірностей і кластерів і звели до двох основних вимірів (Cameron & Quinn); (а) той, що "відрізняє фокус на гнучкість, розсудливість і динамічність від фокусу на стабільності, порядку та контролі"; і (b) другий, який "відрізняє фокус на внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність від зосередження на зовнішній орієнтації, диференціації та суперництві" (Камерон).
Як показано на малюнках 1 і 2, з цих двох вимірів вийшли чотири основні кластери або архетипи культури, включаючи: (а) клан; (b) ієрархія; (c) ринок; і (d) адхократія (ChangingMinds.org); кожна з них була визначена на основі порівняння того, наскільки організація має тенденцію бути більш внутрішньою чи зовнішньою та більш гнучкою чи жорсткою. Пізніше чотири архетипи були перейменовані (як показано на малюнку 2) як: (a) співпрацювати, (b) контролювати, (c) конкурувати та (d) створювати (Competing Values.com).
Які основні характеристики кожного архетипу?
Для того, щоб оцінити внутрішню культуру даної організації, в рамках "Конкуруючі цінності" використовується Інструмент оцінки організаційної культури (OCAI), який є опитувальником, розробленим Кемероном та Квінном для охоплення базової структури психологічних архетипів, що присутні в основних вимірах організації (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn визначили шість аспектів змісту як основи OCAI, які включають
- Домінуючі характеристики організації.
- Основний стиль керівництва та підхід, що застосовуються в організації.
- Управління працівниками (як ставляться до працівників).
- Механізми організаційного зв’язку, що утримують організацію разом.
- Стратегічні акценти організації (що рухає компанією).
- Критерії успіху, які визначають, як визначається перемога та що винагороджується та святкується.
Доречним буде питання, чи OCAI точно оцінює організаційну культуру, тобто якою мірою її перевіряли на надійність та обґрунтованість?
Для того, щоб перевірити надійність та обгрунтованість OCAI, цей прилад використовувався численними дослідниками при дослідженнях багатьох різних типів організації. Надійність відноситься до того, наскільки прилад послідовно вимірює типи культури (FCIT; Cameron & Quinn). Термін дії стосується того, наскільки фактично вимірюються явища, які передбачається вимірювати (FCIT); у цьому випадку "чи справді інструмент вимірює чотири типи організаційної культури?" (Камерон і Квін).
Завдяки незалежним тестам Квін і Спенсер; Йонг, Брокбанк та Ульріх (1991); і Zammuto & Krakower (1991) підтвердили надійність приладу в межах допустимої межі помилок (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Таким же чином Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) та Zammuto & Krakower (1991) представили докази дійсності OCAI; тобто прилад точно вимірює чотири домінуючі типи культури в організаціях (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).
Знаючи, що надійність та обґрунтованість OCAI підтверджені, як організація адмініструє OCAI з метою діагностики культури організації та визначення культури на майбутнє?
Коротко, двома основними кроками OCAI є заповнення анкети та оцінка результатів.
Управління інструментом. OCAI приймається як опитувальник, який пропонує учасникам відповісти на шість пунктів, що співвідносяться із шістьма вимірами, згаданими вище. По-перше, кожна людина відповідає на анкету з урахуванням поточної культури. Для цього кожен розділяє 100 балів між чотирма альтернативами в кожному з шести пунктів. Далі кожен повторює вправу, але цього разу з урахуванням бажаної культури в майбутньому.
Оцінка результатів . Щоб отримати доступ до результатів, бали додаються, переносяться на спеціальний робочий аркуш, де вони підраховуються та усереднюються разом із чотирма архетипними культурами. Нарешті, організаційний профіль культури будується шляхом нанесення результатів як поточної, так і бажаної культури на спеціальний графік (див. Малюнок 3; www.perceptyx.com).
Малюнок 3
Можливо, одне останнє запитання, пов’язане з цим розділом, що описує Структуру конкуруючих цінностей та супутній OCAI, це: які кроки повинна виконувати організація для проектування процесу організаційних змін?
Кроки для проектування процесу зміни організаційної культури (Камерон та Квін)
Для того, щоб внести відповідні зміни у свою культуру, Кемерон та Квін пропонують організації почати з проектування процесу зміни організаційної культури. Крім того, вони окреслюють шість етапів, включаючи:
- Досягти консенсусу щодо сучасної культури.
- Досягти консенсусу щодо бажаної культури в майбутньому.
- Визначте, що означатимуть і не означатимуть зміни.
- Визначте ілюстративні історії.
- Розробити стратегічний план дій.
- Розробити план реалізації.
Розуміючи, як оцінюється і управляється OCAI та які кроки можуть бути задіяні у розробці процесу організаційних змін, стаття тепер звертається до обговорення того, як застосовувати систему конкуруючих цінностей та OCAI для внесення відповідних змін до її організаційної культури. Кожен крок буде коротко описаний у гіпотетичному контексті Circuit City Stores, виділеному на початку цієї статті.
Фігура 1
Малюнок 2
Малюнок 3
Застосування рамки конкуруючих цінностей з OCAI
На початку цього документу Circuit City Stores, Inc. (CCS) була виділена як організація, яка перевершувала загальний ринок протягом майже двох десятиліть, але раптово була змушена ліквідувати та закрити свої двері. Крім того, під пильним контролем було встановлено, що раптовий крах колись сяючої зірки Уолл-стріт багато в чому був зумовлений тим, що не вніс відповідних та своєчасних змін у свою стратегію та організаційну культуру (Eames, 2009). Гіпотетично, як керівники CCS могли застосувати шість кроків, описаних Кемероном та Квінном, щоб здійснити відповідні зрушення в організаційній культурі та, можливо, продовжити свою діяльність на світовому ринку?
Крок 1: Досягти консенсусу щодо сучасної культури
Першим кроком до внесення будь-яких змін як організації, так і окремої людини є оцінка поточної ситуації (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Відповідно до вказівок «Конкуруючої цінності», така організація, як CCS, розпочне цей процес, вибравши групу ключового персоналу в організації, який добре знає загальну організаційну культуру (Cameron & Quinn) і змушує їх завершити OCAI, думаючи лише про сучасну культуру компанії в цілому. Потім група учасників обговорила результати та дійшла консенсусу щодо поточної організаційної культури.
Крок 2: Досягти консенсусу щодо бажаної культури майбутнього
Другим кроком було б повторити вправу на першому кроці, але цього разу учасники заповнюють анкету, думаючи про бажану культуру майбутнього. Як і перший крок, після того, як кожен учасник заповнив анкету, вони повинні зібратися групою та домовитись про консенсусну угоду щодо бажаної майбутньої культури.
Крок 3: Визначте, що зміни означатимуть і не означатимуть
Після досягнення консенсусу щодо поточної та бажаної культур у майбутньому наступним кроком є побудова кожного профілю, що перекриває один одного, з метою виявлення та висвітлення розбіжностей між ними. У формі побудови графіків ділянки, де профілі не збігаються, позначають зміни, які необхідно внести в організаційну культуру, щоб бути сумісними з новою стратегією чи напрямком. Переглядаючи отриману картину, кожен член команди тепер вивчає результати та заповнює форму про те, що означають результати, пов’язані з чотирма типами культури (див. Малюнок 4) (адже, хоча кожна організація може характеризуватися одним або двома домінуючими типи культури; у меншій мірі вони також виявляють сліди інших типів культури). Після того, як кожен визначив, що означають результати для кожного типу культури,потім вони знову збираються разом для відкритого та відвертого обговорення з метою досягнення консенсусу щодо ключових факторів, перелічених у кожному розділі, для того, щоб з'ясувати (а) яким буде бажане майбутнє; (b) якими будуть найважливіші елементи організації; (c) що зміниться, а що не зміниться; та (d) що збережеться, що є таким цінним у сучасній організаційній культурі (Cameron & Quinn).
Крок 4: Визначте ілюстративні історії
При спробі стимулювати зміни в організаційній культурі одним із ефективних засобів завоювання довіри до нової ідеї чи практики є використання розповіді історій (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Таким чином, на цьому кроці команда визначає дві-три події всередині організації, які демонструють ключові цінності, які вони хочуть відфільтрувати через нову організаційну культуру (Cameron & Quinn). Дійсно, відповідна історія може «викликати думки серед керівників та службовців про різне майбутнє як для організації, так і для них самих як особистості» (Деннінг, 2009).
Крок 5: Розробіть стратегічний план дій
Після того, як спеціальна команда дійде до взаєморозуміння того, що означає або не означає змінити культуру організації, п'ятим кроком є розробка стратегічного плану дій для внесення необхідних змін. Камерон і Квін пропонують, що, розробляючи план дій, команда повинна прийняти рішення щодо кількох ключових дій, пов'язаних з кожним типом культури, а потім досягти консенсусу щодо (а) того, що слід розпочати, (б), що слід зупинити, та (в) що слід продовжувати на кожній арені культурного типу.
Крок 6: Розробіть план впровадження
Заключним кроком у процесі зміни організаційної культури є створення плану реалізації для здійснення плану дій. Будь-який добре спланований стратегічний план дій настільки ж хороший, як і його реалізація. Кілька ключових елементів для реалізації: (a) зосередження на одному кроці за раз (Collins, 2001); (б) почати думати про реалізацію на початку процесу формулювання стратегії (Білл Бірнбаум, 2006); (c) чітко та креативно повідомляти про цілі (McKinsey, 2006) та (d) навчати виконавчу команду для виконання різних завдань (McCullen). Встановлення метрик (короткотермінових цілей) та цільових дат також є ключовими ознаками добре розробленої схеми впровадження.
Виконуючи описані вище кроки, така організація, як Circuit City Stores, могла застосувати систему конкуруючих цінностей для оцінки своєї відповідної організаційної культури та виявлення необхідних змін, сумісних з новою бізнес-концепцією або середовищем. Таким чином, можливо, Circuit City міг (a) підвищити свою ефективність в управлінні змінами в організаційній культурі, (b) запобігти вимирання і (c) відновити свій статус зоряного виконавця з Уолл-стріт.
Малюнок 4
Швидкі темпи змін на світовому ринку продовжують зростати, спричинюючи зростаюче відчуття невизначеності та неоднозначності, і ускладнюючи для окремих менеджерів та керівних команд «підтримку поточного стану, точне прогнозування майбутнього та підтримання сталості напрямків» (Хьюз & Beatty; Cameron & Quinn). З цієї причини, «… організаційній культурі набувають більшої ваги, і наголос на темі, що оцінка організаційної культури набуває все більшого значення» (Cameron & Quinn). У цій роботі обговорено систему конкуруючих цінностей та інструмент її оцінки (OCAI), а також те, як її можна застосовувати для підвищення ефективності у зміні організаційних культур.