Керуючись Афіною: думайте стратегічно та будьте креативними для вирішення проблем

Афіна: Богиня мудрості та війни

Афіна відома як богиня стратегії, війни, мудрості та мужності. Вона також була відома як най винахідливіша з олімпійських богів. Де б вона не знаходила проблему, вона наділяла грецького героя мудрістю та креативом, необхідними для створення стратегії, і оснащувала їх необхідними ресурсами для вирішення цієї проблеми. Сьогоднішні стратегічні лідери повинні керуватися Афіною, щоб мислити стратегічно, бути креативними та винахідливими, коли вони борються та намагаються подолати складні проблеми завтрашнього дня.

Генерал Мартін Демпсі пояснює, що лідери 21 - ^го століття повинні підходити до стратегічної обстановці і проблеми, які розгортаються в ній з розумом, енергією і терміновістю. Лідери цього століття займаються проблемами підвищеної складності, посиленими свободами, наданими інформаційною епохою, та наслідками глобалізації у всьому світі. Ефект - більше загроз із більшої кількості місць і районів, яких раніше не очікували. У цьому ландшафті стратегічні лідери повинні розуміти стратегічне мислення; стратегічне середовище; творчий процес; і врешті-решт, як вирішити проблеми.

Стратегічне мислення

Для прийняття послідовних та ефективних рішень на стратегічному рівні потрібно чітко розуміти, як мислити стратегічно. Джеймс Дубік пояснює, що оволодіння стратегічним мисленням не є простим; це старання на все життя. Ну, нічого такого цінного не повинно бути легко придбати; це слід заробити. Дубік пропонує низку способів, які допоможуть загострити здатність мислити стратегічно.

1. Проблеми не можна передбачити

По-перше, потрібно зрозуміти, що проблеми на стратегічному рівні вже не є рутинними, а мають складний і адаптивний сенс, оскільки досконале розуміння окремих частин не автоматично передає досконале розуміння того, як поводиться проблема в цілому. Правильний синтез інформації, яка виходить із розуміння таких проблем, дозволяє стратегічному лідеру розглянути та запропонувати відповідні напрямки дій. Таке розуміння може бути результатом досліджень, наставництва, консультування та досвіду.

2. Подумайте про всі можливі наслідки

По-друге, стратегічні лідери, що займаються складними та адаптивними проблемами, повинні виробити відкритий стиль системного мислення, який відкриває їх ментальну апертуру для прогнозування можливих результатів усіх альтернатив.

Правильне стратегічне мислення гарантує, що керівники повна оцінка наслідків своїх рішень у короткостроковій та довгостроковій перспективі. Здатність та відкритість оцінювати навколишнє середовище та розглядати всі можливі напрями дій та результати можуть призвести до нових можливостей. Поряд із можливостями виникатимуть і нові ризики, коли зважуватимемо вплив результатів та спроб скористатися новими можливостями.

Стратегічне середовище

Стратегічні лідери повинні отримувати та обробляти стислу, актуальну та своєчасну інформацію, щоб допомогти собі у прийнятті найкращих рішень для своєї організації та суспільства. Найефективніші стратегічні лідери постійно проводять сканування довкілля для кращого розуміння.

Оскільки стратегічні лідери діють у нестабільному, невизначеному, складному та неоднозначному середовищі (VUCA), важливо проводити ретельні стратегічні сканування зовнішнього та внутрішнього середовищ, що дозволяють стратегічному лідеру прогнозувати точки стратегічного перегину, краще передбачати сили фрагментації, і тому підтримують належні варіанти вирішення складних та адаптивних проблем.

Не дивно, що невизнання зовнішніх факторів заважає стратегічному керівнику приймати рішення. Це просто тому, що все застане одного зненацька, і вгадайте, що; на цьому шляху не можна буде вести чи навіть консультувати лідерів дуже довго. Найкращі лідери можуть передбачити аспекти майбутніх подій, щоб скласти достатньо картини, щоб діяти та орієнтуватися в своїх організаціях від бурхливого до тихого моря.

Екологічне сканування дозволяє стратегічним мислителям оцінити ті зв'язки, які пов'язують не тільки організацію, аби створити синергію з мережі партнерів. Стратегічні лідери з точки зору мережі розуміють динамічну мережу зв'язків, які впливають на їх роботу та їх керівництво. Що ще важливіше, вони можуть визначити стосунки та людей у ​​своїй мережі, які сприятимуть стратегічному успіху, та тих, хто буде його гальмувати чи підривати.

Експерт з питань лідерства Майкл Гійо пояснює, що стратегічне лідерство - це здатність людини проявляти мудрість і бачення, щоб створити ясність там, де її не існувало, і виконати задумані рішення.

Завдяки інформованому консультуванню лідер може приймати успішні послідовні рішення в середовищі VUCA. Оскільки лідери повинні розробити концепцію в бажаному аспекті національної влади (дипломатичної, інформаційної, військової чи економічної), вони повинні мислити стратегічно, щоб приймати рішення, які взаємопов'язані та доповнюють середовище, в якому вони працюють, і мають прямий і опосередкований вплив на них.

Зрештою, стратегічний лідер, який прагне приймати кращі рішення, повинен знати, як мислити стратегічно, і розуміти середовище, в якому вони працюють, щоб він міг перетворити середовище, внутрішнє чи зовнішнє, на щось більш стабільне, певне, просте і зрозуміле.

Мислення творчо

Найважливішим вмінням стратегічного лідера є розуміння та пояснення того, як може виглядати майбутнє, і які нові шляхи вирішення проблем майбутнього. Рішення для вирішення проблем майбутнього полягає у творчому лідерстві. Креативні лідери можуть ефективно думати про майбутнє та запалювати двигун інновацій, щоб забезпечити майбутні переваги, з якими конкуренти матимуть труднощі у порівнянні.

Однією з навичок, що відрізняє ефективних від неефективних лідерів у новому тисячолітті, є здатність успішно вирішувати складні завдання, спричинені швидко мінливим середовищем, яке не має простих відповідей. Для цього потрібні лідери, які можуть проводити стратегію та приймати рішення у невизначені моменти та вміти формувати майбутнє шляхом творчого вирішення проблем. Творче мислення стає найбільш актуальним, коли бере участь у формуванні варіантів, особливо нових та оригінальних ідей.

Важливо розуміти, що на нижчих рівнях керівництва лідери повинні бути сильно орієнтованими на дії та покладатися на своє інтуїтивне мислення. І навпаки, складні проблеми неможливо продумати так швидко, тому стратегічному лідеру вищого рівня потрібно розвинути більший потенціал для розуміння будь-яких висновків і припущень. Зробити це не так просто.

Творчий лідер стає найціннішим у ті часи, коли відомі рішення не працюють; оскільки межі проблеми та коло можливих підходів потребують розширення. Хоча стратегічне мислення охоплює такі навички, як системне мислення, рефреймінг, мислення другого та третього порядку, критичне мислення та рефлексивне мислення. Це однозначно вимагає розумової спритності та дисципліни, щоб пізнати крок назад і думати про поточну ситуацію, використовуючи відповідні процеси мислення.

Інновації без проблем

У своїй книзі «Імператив хаосу: як шанси та зриви збільшують ефективність та успіх інновацій» Орі Брафман та Джуда Поллак пояснюють, що лідери можуть створити клімат у своїй організації, щоб розвивати ідеї, які насправді закріплюються та ростуть.

Творче мислення є найбільш актуальним, коли бере участь у формуванні варіантів, особливо нових та оригінальних ідей. Відповідно, Командування армійської підготовки та доктрини США (TRADOC) опублікувало Концепцію військової операції (AOC): перемога у складному світі . У цій революційній доктринальній концепції генерал Девід Перкінс пропонує потенційне майбутнє операційного середовища і те, як армія повинна вписатися в таке середовище. Таким чином, це зразковий приклад використання творчого мислення для окреслення інноваційних оперативних можливостей для майбутньої війни.

Перемога у складному світі - це ключовий документ, який описує, як армія буде використовувати сили та можливості у складних умовах проти деездатніших супротивників. AOC описує внесок армії у глобально інтегровані операції та розглядає необхідність армійських сил забезпечувати можливості Об'єднаних сил та проектувати потужність у всіх сферах, будь то суша, море, повітря або космос.

АОС також керує розвитком сил шляхом визначення бойових можливостей, якими повинні володіти майбутні сили для виконання завдань на підтримку цілей та завдань політики. Коротше, пропонується спосіб навчання солдатів майбутнього, з якими системами зброї їм потрібно буде боротися в майбутньому, і з яким середовищем вони, швидше за все, зіткнуться в майбутньому.

Такі стратегічні концепції, як AOC, служать доказом того, як творчі лідери можуть надихнути на інновації для будь-якої організації, навіть такої великої, як армія США. Армії США потрібно було реагувати на один основний інстинкт у всіх умовах гіперконкуренції: виживання. Отже, вирішуючи найскладніші проблеми завтрашнього дня та стратегічно мислячи та будучи інноваційними, лідери подолають проблеми сьогодні та завтра. Ось чому для керівників надзвичайно важливо оволодіти творчим процесом і мати можливість сприяти цьому процесу в інших.

Вживати сміливі лідерські дії на стратегічному рівні означає приймати ризики. Колишній заступник секретаря армії США, шановний Бред Карсон, наголосив на цьому, заявивши, що "визначення" бути інноваційним - це судова невдача, бути вразливим, і ми повинні це зробити ".

Афіна народилася з логіки та дисципліни, тому вона; представляє передбачення, думку, розум та обґрунтоване прийняття рішень. Врешті-решт, лідери повинні отримати подарунки Афіни щодо стратегії та винахідливості та визнати свій обов'язок та відповідальність за стратегічне мислення та творчий результат своєї організації. Від цього залежить майбутнє.

Кінцеві примітки

Картрайт, Марк, "Афіна". Енциклопедія давньої історії (24 травня 2012 р.).

Серія лекцій про керівництво генералом Мартіном Демпсі у НДУ.

Джеймс М. Дубік, “Про те, як стати стратегічним лідером”. Армія (січень 2013): 16-18.

Там само.

Стівен Геррас, "Розділ 2: Середовище стратегічного лідерства". Буквар стратегічного лідерства . Третє видання Карлайл Барак, штат Пенсільванія: Військовий коледж армії США, 2010.

Там само.

Крістін Каллен та ін., “Розвиток перспективи мережі”, Центр креативного лідерства, березень 2013 р., I.

Майкл В. Гійо, “Стратегічне лідерство: визначення проблеми”, “ Air & Space Power Journal” (зима 2003 р.): 67–75.

Джерард Дж. Пуччо та ін., "Творче лідерство: навички, що рухають зміною" (2011): друге видання, 28-38 та 56-66. Тисяча Оукс, Каліфорнія: Публікації шавлії.

Там само.

Там само.

Брафман і Поллак. «Імператив хаосу: як шанси та порушення сприяють збільшенню інновацій, ефективності та успіху» (2013): 31–44.

Центр інтеграції армійських можливостей (ARCIC), http://www.arcic.army.mil/Concepts/operating.aspx (доступ 20 листопада 2015 р.).

Там само.

Колишній заступник секретаря армії США, шановний Бред Карсон, зауваження інтерв'ю Центру стратегічних та міжнародних досліджень (CSIS), 1 квітня 2015 р., Http://csis.org/event/tomorrows-army (дата доступу: 19 листопада 2015 р.).

© 2019 Фернандо Гвадалупе-молодший