Історія та призначення моделі зрілості можливостей (смм)

Історія ШМ - чому це важливо

Модель зрілості можливостей була розроблена для забезпечення успіху там, де успіх насправді важливий - в НАСА та у військовій галузі, де життя існує, а успіх - це виживання. Але ми всі можемо вчитися на цих методах і використовувати їх, щоб досягти успіху та процвітання в бізнесі сьогодні.

Ракети до успіху

Витоки ШМ пов'язані з NASA, ракетобудуванням та розробкою ракет. Ці ранні ракети знаходяться в Космічному центрі Кеннеді, мис Канаверал, штат Флорида.

Сід Кемп

Потреба в надійній якості

Ще наприкінці 1950-х - на початку 1960-х американські військові мали проблеми. І з цією проблемою сьогодні стикається кожен бізнес у світі. Проблема проста: нам потрібне надійне обладнання та програмне забезпечення. Потреба найочевидніша, коли життя на зв'язку - у військовій та аерокосмічній галузях. Однак сьогодні багато підприємств зазнають невдач, оскільки їхні комп’ютерні системи ненадійні або програмне забезпечення бентежить персонал та клієнтів. Позитивним є те, що чудові комп’ютерні системи, якими легко користуватися, створюють конкурентний успіх, а надійні продукти призводять до утримання клієнтів та їх задоволення.

Ми можемо взяти рішення, розроблені військовими підрядниками за останні 50 років, і застосувати їх до нашого бізнесу сьогодні.

Чому проблему було так важко вирішити

Повітряні сили США хотіли, щоб ракети летіли, вражали цілі та підірвали. Вони мали жахливий час, коли їх виготовляли. Чому? Причин було декілька:

У США є історія піклування про якість лише у воєнний час. Ми приймаємо затримки та низьку якість у повсякденному житті. Повертаючись до громадянської війни, майже всі розробки в галузі надійного виробництва, виробництва, якості, своєчасної доставки та управління якістю відбувалися завдяки зусиллям воєнного часу.
Військові контракти були як секретними, так і власними. Будь-яке рішення, яке призводило до якісних результатів, доставлених вчасно, зазвичай було частиною надсекретного проекту, яким не можна було ділитися. І коли його розробляв військовий підрядник, той підрядник, безумовно, не хотів ділитися своїм таємним соусом зі своїми конкурентами.
Військова техніка, яку будували з 1955 року, була скоріше для "холодної війни", ніж для війни. Особливо це стосувалося стратегічних активів: ядерних боєголовок; ракети великої та середньої дальності; далекобійні бомбардувальники; та атомні підводні човни. Ми не хотіли використовувати їх відразу, що було нагальним питанням Другої світової війни. Насправді ми сподівались взагалі ніколи їх не використовувати. Але ми мали бути впевнені, що вони працюватимуть тоді, коли вони нам знадобляться, навіть через 30 років. (Слава Богу, вони нам ніколи не були потрібні!)
Виробництво в США було самовдоволеним і недбалим. AT&T Bell Labs вирішила величезні питання управління якістю для виготовлення транзистора, але, керуючись менталітетом Генрі Форда, американське виробництво не було зацікавлене в управлінні якістю. Японія привітала наші найвищі активи в галузі, В. Едвардса Демінга та Джозефа М. Джурана, і лише в 1990 р. США зацікавились рішеннями з управління якістю.

Тим не менше, ВПС США, працюючи з Конгресом, НАСА та низкою приватних підрядників, знайшли рішення. І це рішення дало нам дві чудові системи, якими ми можемо користуватися і сьогодні: рух «Нульовий дефект» (або вартість якості); та Модель зрілості можливостей (CMM).

NASA: У центрі рішення ШМ

NASA було і є цивільним космічним агентством США. Для цього є багато причин. Але вирішальним було те, що він був розроблений для забезпечення цієї переваги: усі знання, отримані в процесі розвитку для НАСА, навіть приватними або державними компаніями, за розпорядженням Конгресу мали передаватися на благо нації.

Це поставило військових підрядників у незручне становище. Очевидно, що виробники ракет були найкращими кандидатами стати ракетниками. І виробники винищувальних літаків були найкращими для проектування кабіни ракет з їх подібним прискоренням високої швидкості. А виробники підводних човнів могли б допомогти із закритими циркуляційними системами. Але, щоб отримати вигідні контракти NASA, що також зробить їх популярними серед американської громадськості, полегшуючи наймання талантів, їм довелося погодитися на відкриту політику обміну інформацією NASA. Більшість із них. І всі вони виграли.

Витоки SEI та ШМ

Зусилля координували ВПС, які відповідали за довгострокову стратегічну розробку ракет. Але це було скоординовано через НАСА, зробивши це громадською ініціативою. А Університет Карнегі Меллона (CMU) у Пітсбурзі, Пенсильванія, виграв контракт на управління та інтерпретацію всієї інформації, яка надходила через програму, пов’язану з розробкою високоякісного програмного забезпечення. Цей грант створив неприбутковий Інститут програмної інженерії (SEI), який досі управляє CMM, та його нову реалізацію, CMMI, сьогодні.

Ранні новатори в якості програмного забезпечення

Філіп Б. Кросбі з компанії Martin, виробник ракет (згодом об'єднаний у Martin-Marietta, потім Lockheed-Martin), був ключовим новатором в управлінні якістю. Він взявся за роботу, переконавшись, що ракети, побудовані для військових, завжди працювали. Він запропонував концепцію керівництва та управління, яка називається нульовим дефектом як апаратного, так і програмного забезпечення. Він складався з чотирьох простих пунктів.

Якість відповідає вимогам. Вимоги визначають, чого хоче замовник. Доставка відповідно до вимог - це якість.
Запобігти дефектам простіше, ніж робити помилки та виправляти їх пізніше. І дешевше теж.
Нульові дефекти - це стандарт якості. Давайте відпустимо ідею робити все можливе і дозволяти повзучим помилкам.
Невдала якість має приховані грошові витрати. Якщо те, що ми доставляємо, має дефекти, комусь доведеться заплатити ціну.

Сітка зрілості управління якістю Кросбі - це структура, яка згодом переросла у повну модель зрілості можливостей.

Іншим новатором став Майкл Фаган, який розробив інспекцію програмного забезпечення в корпорації IBM, дотримуючись порад гуру якості Джозефа М. Джурана. Вони розробили програмне забезпечення для космічного човника, яке без помилок протягом усієї історії човника. І вони показали, що виробництво програмного забезпечення без помилок коштує менше, ніж виробництво програмного забезпечення, повного помилок. Якби Microsoft звернула на це увагу!

Розробка CMM і CMMI охоплює історію американської космічної програми, починаючи від ракет "Близнюки", які виводили людей на орбіту, через місії "Аполлон" до Місяця, через космічний човник з його довгими роками служби. Нобелівський лауреат-фізик Річард Фейнманн оцінив усі системи космічних човників у 1996 році після катастрофи Челленджера. Він дійшов висновку, що єдиною добре спроектованою та надійною у всіх відношеннях системою є програмне забезпечення човника. Це іронічно, якщо взяти до уваги, що загалом ми очікуємо набагато більше дефектів комп’ютерного програмного забезпечення, ніж апаратних засобів чи виробництва. Це демонструє, що космічна програма, з усіма її відомими помилками та катастрофами, зробила чудову роботу і розробила чудові методи.

Для США ера пілотованих космічних польотів закінчилася. Але давайте вчитися на їх чудовій роботі та пропонувати якісні продукти, виробництво, системи та програмне забезпечення для нашого бізнесу сьогодні. Як? Розуміючи та застосовуючи Модель зрілості можливостей у нашому бізнесі 21 століття.

Чому процедури важливі

Ресторани та ресторани дотримуються рецептів. Чому? Таким чином, вони дають своїм клієнтам їжу, яку вони хочуть, забезпечують її надійний смак щоразу і зменшують витрати, оскільки вони знають, скільки кожного інгредієнта купувати та використовувати.

Процедура - це рецепт для ділової діяльності. Якщо ми хочемо стабільних результатів - продуктів без дефектів та програмного забезпечення без помилок - нам потрібно знати, що ми щоразу використовуємо чудовий рецепт. Саме це означає високий рівень можливостей та зрілості для компанії та її клієнтів.

Рішення ШМ

Модель зрілості можливостей організовує всю роботу з розробки програмного забезпечення, пов’язану з НАСА та військовими контрактами, і насправді це стосується не лише програмного забезпечення, але й будь-якої організації, яка хоче задовольнити клієнтів. Модель передбачає, що кожна організація має рівень зрілості, рівень здатності давати надійні результати. Як керівники, керівники та менеджери - навіть для малого бізнесу - ми можемо визначити наш поточний рівень і піднятися на вище рівні СХМ до більшої здатності усувати дефекти, забезпечувати якість та забезпечувати цінність для наших клієнтів та успіх для нашого бізнесу.

ШМ оцінює рівень зрілості (надійних можливостей) процедур. П’ять рівнів зрілості в моделі ШМ:

Початковий: хаотичний, спеціальний, фольклорний, героїчний.
Повторюваний: Процеси визначені досить добре, щоб їх можна було повторити.
Визначено: послідовні процеси визначені для всієї компанії
Керований: процеси постійно оновлюються
Оптимізація: Процеси вдосконалюються надійним способом

Недавні розробки в галузі ШМ

CMM був дуже успішним у своєму первісному випуску. Але суть концепції ШМ продовжує вдосконалюватися, і це стосується і вдосконалення ШМ. Отже, протягом перших кількох років SEI спостерігала за перевагами та наслідками ШМ, а також вислуховувала скарги підрядників та їх основного замовника, американських військових. Як результат, стандарт було модернізовано до CMMI, Модель зрілості можливостей, інтегрована. В даний час американські військові вимагають, щоб усі його підрядники систем, що включають програмне забезпечення, мали бути оцінені на рівні CMMI рівня 3. Це також було розширено, включаючи їх субпідрядників. Крім того, уряд Китаю реалізує політику, згідно з якою все програмне забезпечення, розроблене на кошти уряду Китайської Народної Республіки, також оцінюється CMM або CMMI.

Ми також виявили, що впровадження CMMI не завжди покращує ситуацію. Оскільки CMMI є вимогою контракту, яку виконує великий клієнт, багато компаній беруть на себе ініціативу CMMI як питання дотримання, а не як фокус керівництва та прагнення до успіху. Крім того, навіть коли здійснюється корпоративне керівництво, спілкування може бути поганим, а спротив може бути сильним. Це призвело до деяких випадків, коли впровадження CMM або CMMI дало негативні наслідки, погіршуючи ситуацію. Я обговорюю це в "Успіху в бізнесі: зрілість і можливості" або "Негативна синергія".

Хто використовує ШМ?

Протягом останніх кількох років усі військові підрядники та субпідрядники США повинні мати сертифікат CMMI. Однак це занадто часто сприймається як побічна проблема, а не як головна прихильність до якості. Тим часом Китайська Народна Республіка прийняла стандарт ШМ для військових та урядових програм і сприймає його дуже серйозно. Успіх ШМ у Китаї є однією з причин того, що Китай швидко стає головним промисловим конкурентом на світових ринках.

Використання концепції CMM у вашому бізнесі чи відділі

Я вивчав ШМ, навчаючись у кращих, зокрема одного з менеджерів, який розробив програмне забезпечення з нульовими дефектами для космічного човника. Я допомагав компаніям приймати рішення щодо того, які системи управління якістю та вдосконалення управління діяльністю використовувати, і допомагав у впровадженні найкращих практик.

Зрозуміло, що тим, хто хоче бути військовим підрядником або субпідрядником або брати участь у Китаї, найбільшому в світі споживчому ринку, слід дуже серйозно сприймати ШМ. Ці компанії повинні вирішити, як стати сумісними з CMMI, якщо вони цього ще не зробили.

Але на іншому рівні кожна компанія, яка хоче продовжувати бізнес, повинна звертати увагу на ШМ. Чому? Тому що протилежність можливості - це некомпетентність. І протилежність зрілості - незрілість. А хто хоче працювати у компанії чи начальнику, який є некомпетентним та незрілим? Хто вважає, що така компанія може досягти успіху? Кожна компанія - навіть одна компанія, як моя, - з більшою ймовірністю виживе та процвітатиме, якщо ми беремо на себе відповідальність за розвиток власних можливостей та зрілості як організації, щоб ми могли надійно радувати своїх клієнтів.