Як використовувати діаграму Pert для управління проектами

Що таке PERT?

PERT, Техніка оцінки та огляду проекту, - це метод детального планування проекту, що включає ці два компоненти:

• Середнє значення PERT: точна методика оцінки часу та витрат із використанням статистичного усереднення.
• Діаграма PERT: діаграма, що дозволяє детально планувати всі дії проекту.

PERT було розроблено НАСА, але це не ракетна наука. Математика проста - додавання та віднімання - і в будь-якому випадку виконується будь-якою програмою управління проектами. Логіка теж проста.

• Ми розраховуємо час для кожного завдання, беручи до уваги оптимістичні, ймовірні та песимістичні оцінки.
• Ми складаємо календар планування, який включає всі робочі заходи, а також враховує залежності між видами діяльності, тобто, які заходи потрібно виконати, перш ніж можна буде зробити інші.

Давайте розглянемо кожен з цих двох елементів методики PERT: оцінка PERT та діаграма PERT. На закінчення ми поговоримо про те, як перетворити діаграму PERT у реальний графік проектів, який називається діаграмою Ганта.

Зміст

• Оцінка PERT

  Розрахуйте реалістичну оцінку часу, необхідного для виконання кожного завдання

• Діаграма PERT

  Представляємо класичну діаграму PERT

• Умови на діаграмі PERT

  Глосарій PERT

• Від діаграми PERT до реального світу

  Візьмемо наші завдання та перенесем їх у календар!

• Використання PERT у вашому проекті

  PERT оцінки та розкладу скорочують витрати та клопоти

Оптимістичні та песимістичні оцінювачі

Деякі оцінювачі оптимістичні, інші песимістичні. Використовуйте PERT, щоб отримати реалістичну оцінку будь-якої з них!

Сід Кемп

Оцінка PERT

Коли ви запитаєте когось, "скільки часу знадобиться для виконання цієї роботи?" Ви зазвичай отримуєте відповідь з упередженням. Деякі люди постійно песимістичні, вважаючи - або кажуть вам - робота займе більше часу, ніж, ймовірно, буде. Таким чином, вони добре виглядають, коли це роблять раніше. Інші незмінно оптимістичні, уявляючи себе, як занурюються і виконують роботу, наповнену свіжою енергією, і не стикаються з проблемами. Їх оцінки нереально низькі, оскільки ніхто не має постійної енергії та удачі.

Щоб ускладнити ситуацію, люди не знають, що роблять це. Як правило, це несвідома звичка.

Тоді як ми отримаємо реалістичну оцінку? Ми робимо це, ставлячи три запитання щодо кожної роботи, яку потрібно виконати, а потім виконуючи спеціальний розрахунок, який називається середнім значенням PERT.

Що ми оцінюємо?

Ми хочемо оцінити час, необхідний для завершення кожної невеликої частини нашого проекту. Оцінка та планування PERT повинні проводитися на детальному рівні, використовуючи Перелік діяльності, який створюється зі Структури розподілу робіт. PERT не є частиною ранньої оцінки до створення WBS. Це частина детальної оцінки, спираючись на план проекту, де WBS виконується на детальному рівні, а також список діяльності, який також є повним. Ми оцінюємо зусилля (обсяг роботи), необхідні для виконання кожного завдання, і кількість людей, яких доручено виконувати.

Найкраще, якщо кожен працівник створює власний перелік видів діяльності та оцінку PERT. Як менеджер проекту, ви можете навчити кожну людину в команді робити це. Або, якщо вони вже знайомі з цим, вони можуть працювати в парі, задаючи одне одному запитання щодо оцінки PERT, а також перевіряючи роботу один одного.

Три питання PERT

Замість того, щоб задавати питання "Скільки часу знадобиться для виконання цієї роботи", задайте три запитання:

• Якщо робота проходить дуже гладко, без проблем, скільки часу це займе? (Оптимістична відповідь)
• Якщо ви робите це, коли втомилися і зіткнулися з проблемами, скільки часу це займе? (Песимістична відповідь)
• З огляду на ці відповіді, скільки часу це може зайняти? (Ймовірна відповідь)

Задавайте запитання в такому порядку, отримуючи, швидше за все, останню відповідь. Таким чином, люди, які завжди звично оптимістичні або песимістичні, пристосуються і дадуть реалістичну відповідь, яка насправді є досить реалістичною. Трохи попрактикувавшись, кожен може отримати це справді добре.

Ми вносимо всі три оцінки в електронну таблицю під заголовками "Песимістичний", "Ймовірно" та "Оптимістичний", як показано в таблиці 1.

Розрахунок середнього рівня PERT

Використання трьох цифр як оцінок для кожного детального елемента зведе з розуму планувальника! Ми запобігаємо цьому, розбиваючи три оцінки в єдине число, середнє значення PERT. Логіка полягає в тому, що ймовірний час швидше ніж песимістичний чи оптимістичний, але всі три цифри мають значення. Використовуючи O, L та P для оптимістичного, ймовірного та песимістичного, це наше рівняння: (O + (4xL) + P) / 6 = PERT Розрахунковий час. Швидше за все множиться на чотири, оскільки ми говоримо, що в чотири рази більше шансів, що фактичний час буде відповідати ймовірному, ніж той, що відповідає або оптимістичному, або песимістичному.

Звідки, чорт візьми, береться 6? (Усі запитують, коли я викладаю це на уроці.) Це просто: у нас є шість точок даних: 4 правдоподібні, 1 оптимістична та 1 песимістична. Щоб отримати середнє значення, ми ділимо загальну кількість на загальну кількість точок даних. (Див. Бічну панель про Багато типів середніх показників, і все це матиме сенс.)

Середнє значення PERT показано в правому стовпці таблиці №1.

Багато типів середніх значень

Деякі люди думають, що існує лише один спосіб обчислення середнього: ми складаємо всі елементи та ділимо на загальну кількість елементів. У статистиці це насправді один із трьох найпоширеніших типів середніх показників, і його називають середнім . Існують також медіана та режим . Навіть люди, знайомі зі статистикою, можуть подумати, що середніх показників існує лише три. Але насправді їх є ще щонайменше десяток.

Наприклад, в олімпійських видах спорту, які оцінюються, підсумковий бал обчислюється таким чином: усуньте найвищий і найнижчий бали, а потім візьміть середнє середнє значення решти балів. Це виключає упередженість з боку суддів з рідної країни та основного суперника. Це особливий тип середнього рівня.

Середній показник PERT, який враховує ймовірний бал як чотири рази вірогідніший, ніж оптимістичний чи песимістичний час, є ще одним типом середнього центрування. Він базується на простому уявленні, що ймовірна подія насправді більш вірогідна, ніж екстремальні події. У чотири рази більше вірогідність була обрана на основі статистичної теорії, що працює з нормальною кривою та стандартним відхиленням.

Таблиця 1: Розрахунок середнього часу PERT для виконання завдання

Для кожного завдання працівник надає 3 оцінки: оптимістичну, вірогідну та песимістичну. Електронна таблиця обчислює середнє значення PERT як (Оптимістичне + 4xLikely + Песимістичне) / 6. У цьому випадку (3 + 4х6 + 18) / 6 = 45/6 = 7,5.

Завдання	Оптимістичний	Ймовірно	Песимістичний	PERT Середній
Встановлення Framistat	3	6	18	7.5

Ви використовуєте PERT?

Малюнок №1: Вузол діаграми PERT

Це формат одного вузла на діаграмі PERT. Кожна діяльність отримує один вузол. За старих часів менеджери проектів використовували їх для складання графіка проекту - від руки!

Сід Кемп

Діаграма PERT

Як не дивно, але діаграма PERT майже ніколи більше не бачиться, хоча вона є центральною частиною кожного детального графіку проекту.

У цьому розділі представлено кілька термінів, які, мабуть, є новими для вас. Можливо, ви захочете його прочитати, потім прочитайте наступний розділ « Умови на діаграмі PERT», а потім поверніться і прочитайте цей розділ ще раз. Дайте собі трохи часу з цим, і все це матиме сенс. Також гарною ідеєю є звернення до рисунка №2: Спрощена діаграма PERT, коли ви читаєте

Діаграма PERT була розроблена як інструмент розрахунку. Ще в 70-х роках керівники проектів заповнювали всі назви кожного виду діяльності та оцінки PERT на час. Кожне завдання зі списку діяльності проекту отримало б вікно, що називається вузлом на діаграмі PERT. Зразок вузла показаний на малюнку №1. Потім вони малювали стрілки, що вказують залежності, наприклад, коли одне завдання не могло запуститися, поки інше не закінчиться. Потім вони робили пряму передачу, складали час для всіх завдань, що йдуть вперед, щоб розрахувати графік раннього старту, включаючи дати раннього старту та пізнього старту. Якщо ми дотримуємося графіка раннього старту, ми починаємо кожне завдання проекту якомога швидше. Потім менеджер проекту додав би зробити зворотну передачу , складаючи все назад, з кінця проекту, та обчислюючи останню дату, в якій кожне завдання могло закінчитися (дата пізнього завершення), і останню дату, яку могло розпочати кожне завдання (дата пізнього початку).

Якщо, наприклад, Завдання 2 не може розпочатись, доки Завдання 1 не буде виконане, то Завдання 2 залежить від Завдання 1. Скажімо, Завдання 1 - "Корабель Фрамістат", а Завдання 2 - "Встановити Фрамістат". Очевидно, що ми не можемо встановити Framistat, доки він не буде відправлений, і він надійде. Завдання 1 починається з 1-го дня і займає 4 дні. Датою раннього початку для завдання 1 є день 1, а тривалістю - 4, тому раннє завершення - це день 4. Завдання 2 може розпочатися на один день пізніше, в день 5. Прохід вперед дозволяє нам розрахувати час виконання кожного завдання спосіб, визначаючи дати раннього старту та раннього фінішу. Зворотний прохід починається з кінця проекту і віднімає тривалість із пізнього закінчення для обчислення дати пізнього початку для кожного завдання.

Для деяких завдань дата раннього початку та дата пізнього початку відрізняються. Ці завдання плаваючі. Якщо говорити простою англійською мовою, це означає, що ви можете запустити завдання на певну дату, або ви можете дозволити йому плавати протягом певної кількості днів, і розпочати його будь-коли до пізньої дати початку. Це не матиме значення, адже проект буде виконаний того самого дня в будь-якому випадку.

Інші завдання мають нульове значення. Рання дата початку збігається з датою початку. Якщо одне з цих завдань починається на день пізніше, воно закінчується на день пізніше, а інше завдання просувається пізно. Це триватиме до кінця проекту, а проект буде доставлений на день пізніше. Завдання з нульовим плаваючим значенням знаходяться на критичному шляху. Це означає, що ми хочемо забезпечити своєчасне виконання кожного з цих завдань. Немає пробігу: затримка запуску будь-якого завдання на критичному шляху призведе до затримки доставки проекту.

Діаграма PERT обчислюється без посилання на реальний календар. День 1 - перша дата проекту, а остання дата визначається тим, скільки часу потрібно для виконання всіх завдань у належному порядку.

З усією цією інформацією вони могли побудувати діаграму Ганта, яка є простим для перегляду календарем на основі діаграми PERT.

Зараз ми використовуємо програмне забезпечення для управління проектами. Ми вводимо дати початку та закінчення проекту, а потім оцінюємо час PERT для кожного завдання. Ми заходимо в симпатичні графічні програми для створення посилань або залежностей між завданнями. Ми натискаємо кнопку обчислення, і з’являється діаграма Ганта, календар проекту, повнокольоровий, з етапами. Ви не раді, що у вас є комп’ютер?

Якщо це не мало для вас сенсу, перегляньте перелік Умов розкладу PERT нижче.

Ви можете переглядати діаграму PERT у будь-якому програмному забезпеченні для управління проектами, але ніхто цього не робить, оскільки їх важко читати. І ніхто ніколи не друкує жодного - крім гігантських шпалер. Пам’ятайте, кожне проектне завдання має власний блок, як вікно на малюнку 1. І навіть невеликий проект, ймовірно, матиме десятки завдань. Великі проекти мають десятки тисяч завдань - і більше.

Якщо ніхто більше не використовує діаграму PERT, навіщо про них дізнаватися? Є дві дуже вагомі причини. По-перше, всі умови на діаграмі PERT мають важливе значення для належного управління проектами. Ви повинні знати, як працювати з аналізом критичного шляху і тримати графік під контролем, інакше ваш проект буде доставлений із запізненням. По-друге, ви можете просто хотіти пройти сертифікацію як професіонала з управління проектами, і PERT обов’язково буде на тесті!

Рисунок 2: Спрощена діаграма PERT

Ця спрощена діаграма PERT показує завдання 1 - 5, кожне з яких не може розпочатись до завершення попереднього завдання, на критичному шляху, і завдання 6, яке потрібно виконати після завдання 1 і перед завданням 5, з плаваючою лінією

Сід Кемп

Умови на діаграмі PERT

Діаграма PERT потребує власного глосарію. Ось і ми!

• Дати на діаграмі PERT починаються з 1-го дня, першого дня проекту, і закінчуються датою завершення проекту, яка обчислюється, коли ми робимо пряму передачу. Діаграми PERT немає у реальному календарі. Це відбувається пізніше, після завершення аналізу PERT.
• Залежність між двома завданнями говорить про те, що ці два завдання пов’язані. Найбільш поширеним видом залежності є закінчення до початку. Це означає, що завдання А потрібно виконати, перш ніж ми можемо розпочати завдання В. Наприклад, ми повинні зробити покупки і принести їжу додому, перш ніж ми зможемо приготувати вечерю. Існують інші типи залежностей, наприклад, коли завдання повинні починатися одночасно або закінчуватися одночасно. Але 90% усіх залежностей завершуються до початку, створюючи ланцюжок завдань, необхідних для завершення проекту. Залежності також називають посиланнями.
• Ранній початок - це найраніша дата, з якої може початися те чи інше завдання. Перше завдання проекту має дату початку початку. Але завдання, яке пов’язане з цим завданням, не може розпочатися, поки не буде виконане перше завдання, тощо.
• Тривалість - це кількість днів (або годин), необхідних для виконання завдання.

• Early Finish - це найраніша дата, коли завдання можна виконати. Для будь-якого одного завдання ранній фініш = ранній старт + тривалість.
• Форвардний прохід - це обчислення, яке виконується для кожного завдання, визначаючи дату його початку та ранню дату завершення. Форвард також визначає загальну тривалість проекту та дату завершення проекту.
• Загальна тривалість проекту - це тривалість часу, який займе весь проект, усі завдання, від початку до кінця, як розраховується за прямим проходом. Це дорівнює довжині критичного шляху.
• Дата завершення проекту - це число днів, коли проект завершиться. Проект завжди починається з першого дня. Отже, проект тривалістю 50 днів закінчиться на 50-й день, тобто це дата завершення проекту.
• Backward Pass - це другий розрахунок для кожного завдання проекту, починаючи з дати завершення проекту, і працюючи назад до першого завдання. Він обчислює дату пізнього завершення та дату пізнього початку кожного завдання.
• Дата пізнього завершення - це остання дата, яку завдання може закінчити, не відкладаючи проект.
• Дата пізнього початку - це остання дата, яку може розпочати завдання, не затримуючи проект.
• Float - це кількість днів, коли ми можемо пускати завдання в рух, не запускаючи його після ранньої дати початку. Це можна розрахувати двома способами. Float = Дата пізнього початку - Рання дата початку, а також Float = Дата пізнього закінчення - Рання дата закінчення.
• Критичний шлях - це всі завдання, які мають нульове значення, тобто завдання, що мають однакову дату раннього початку та дату пізнього початку. Звичайно, дата їх раннього фінішу така ж, як і дата пізнього фінішу. Кожне з цих завдань має починатися і закінчуватися вчасно, щоб проект вчасно закінчився.

Від діаграми PERT до реального світу

На діаграмі PERT проект починається з 1-го дня і закінчується датою завершення проекту, яку ми розрахували, будуючи діаграму PERT у прямому проході. Але коли день 1? А коли проект буде зроблений? Відповідь на це приходить із внесенням діаграми PERT до реального календаря. Це складніше, ніж це звучить. Навіть після того, як діаграма PERT завершена, створення реального графіка роботи або діаграми Ганта для нашого проекту вимагає врахування таких речей:

• Робочий календар, включаючи вихідні та святкові дні, коли робота не виконується.
• Вирішення конфліктів ресурсів. Що робити, якщо на одного працівника з певним вмінням одночасно покладено два завдання? Або що, якщо для двох різних завдань одночасно потрібно одне робоче місце чи обладнання, наприклад, кімната для переговорів чи бульдозер? Ці конфлікти потрібно розробити, і це може продовжити графік.
• Вирівнювання ресурсів. Якщо компанія призначає певну кількість працівників до всього проекту, це може не відповідати проекту, як заплановано на діаграмі PERT. Діаграма PERT може показувати, що на один тиждень нам потрібно лише 10 людей, а на наступний тиждень нам потрібно 50. Ми не можемо заплатити 40 людям, щоб сидіти і нічого не робити протягом першого тижня. Вирівнювання ресурсів коригує завдання, завдяки чому ми постійно використовуємо всіх людей, яких маємо у своєму розпорядженні, але це також може продовжити тривалість проекту.
• Вибір дати початку або дати завершення. Потім керівництво вибирає, що проект розпочнеться в певну дату. Або він вирішує, що він закінчиться в певну дату, а отже, повинен розпочатися до певної дати. На цю дату часто впливають практичні міркування, наприклад, наявність грошей на проект у новому фінансовому році. І це має наслідки для тривалості проекту. Двомісячний проект, що розпочнеться 15 вересня, швидше за все, закінчиться до 15 листопада. Той самий проект, який розпочнеться 15 листопада, ймовірно, не завершиться до 15 січня, оскільки ми повинні враховувати свято Подяки США, Різдво та Новий рік.

Коли ми помістили проект у реальний календар, ми називаємо його діаграмою Ганта. Діаграма Ганта - це інструмент управління та звітності, який допоможе проекту досягти успіху.

Використання PERT у своєму проекті

Коли я викладаю заняття з управління проектами, я виявляю, що кожен, хто вивчав управління проектами, вивчив PERT, але майже ніхто ніколи не використовував його. Це зрозуміло - здається справжньою суєтою створити три оцінки часу для кожного завдання та зробити все, що думає. Це, здається , має сенс просто зробити швидкий список справ і стрибати і приступити до роботи.

Може здатися так, але це зовсім неправда. Реальність така, що оцінка та планування PERT займає дуже мало часу, і це цілком варто. Насправді, оцінка та планування PERT може заощадити вам багато часу та клопоту щодо кожного проекту.

Коли я навчаю проектну команду насправді робити оцінки PERT, вони думають, що це буде клопотом, але в підсумку вони отримують задоволення. Ключовим є те, що вони уявляють, як виконують роботу, стикаються з проблемами та вирішують їх. Вони серйозно дивляться на те, що є оптимістичним, реалістичним та песимістичним. В результаті вони захоплюються, щоб сісти і виконати роботу. І вони також знають, що попереду. Часто вони бачать проблеми і роблять записки, щоб вирішити їх на ранніх термінах, провести невеликі дослідження та перевірити ситуацію заздалегідь.

Є два результати, коли команда створює діаграму PERT. Одна з них полягає в тому, що керівництво має цілком реальний, надійний робочий план і графік проекту. Інший - кожен член команди чіткий, готовий до роботи та схвильований роботою. Коли робота починається, команда працює як добре змащена машина. Проблеми передбачалися, і команда працювала над тим, щоб проблеми спричинили затримку. Команда часто виявляє, що працює достроково, і всі - і команда, і менеджери, і клієнт, задоволені роботою та результатами.