Втрачене мистецтво лідерства (або воно коли-небудь було знайдене?)

У цій статті ми розглянемо:

Як я дізнався про лідерство через спорт та свою освіту в галузі МВА
Як індикатор типу Мейєрс-Бриггса може допомогти вам у керівництві
Десятки стилів керівництва
Взаємозв’язок темпераменту та лідерства
Ключові риси та якості лідера
Як важливо дізнатися, який ти керівник

Як я почав дізнаватися про лідерство

Я завжди займався командними видами спорту, бейсболом, а згодом і софтболом. Я був у кінці 20-х, можливо, навіть на початку 30-х, коли став таким «спортсменом», як коли-небудь збирався. Я грав у рекреаційному м'ячі і був розумним польовим захисником, не надто потужним, але великою швидкістю, міцними базовими навичками бігу та стабільно пристойним базовим відсотком. Це був великий перехід від викладацької / тренерської ролі, яку я виконував з часів середньої школи. Я все ще любив викладати і тренувати, але я знав, що не зможу по-справжньому грати ще довше, тому я знайшов час, щоб зіграти більше, ніж тренер, перш ніж я фізично не зможу грати. З юних років я теж був хорошим вчителем; якби я це знав, я міг би його навчити.До того, як я деякий час пограв у м’яч, уникнуло мене розуміння того, що бути лідером є невід’ємною складовою того, щоб бути вчителем / тренером.

Лише пару років після закінчення середньої школи, у віці 20 років, я став менеджером / тренером своєї першої непрофесійної команди з бейсболу. Того сезону три чверті всього списку були старшими за мене, і я був одним з наймолодших у команді, навіть не гравцем. Я жодного разу за весь сезон не ходив ні на поле, ні на плиту. Перша половина сезону була по-справжньому важкою, мені потрібно було заслужити довіру гравців, що виявилося складнішим, ніж я передбачав. Коли ми дійшли до другої половини сезону, гравці почали довіряти мені як своєму лідеру. На момент закінчення сезону майже всі мої гравці в команді закінчували навчання в якійсь команді коледжу. Двоє з них навіть ходили в школу II дивізіону, а одна взяла участь у національному турнірі Світової серії наступного року. Непогано для дуже молодого менеджера-новачка.

Отримавши багато команд протягом наступних кількох років, я прийняв рішення наприкінці 20-х до середини 30-х років зосередитися на тому, щоб просто грати, не тренуючись і не керуючи. Тоді я навіть не уявляв, яку користь я отримаю від цього рішення, але мені справді було добре відійти від керівництва командою на деякий час. Розумієте, коли я повернувся до тренерської діяльності, після цього ігрового часу я зрозумів, наскільки важливим є ключове керівництво для успішного навчання та тренування. Про це ніколи насправді не згадували жодні книги, які я читав, та ті, під якими я навчав. Насправді лідерство було настільки важливим, що стало значним входом для набору нових гравців для моїх команд. Я спостерігав за справді успішними менеджерами та тренерами і малював, що я робив, щоб імітувати їхні успішні методи, не розуміючи справжньої механіки, яка відображалася. Я був дуже схожий на папугу,не розуміючи того, що відбувається, а просто зосереджуючись на наслідуванні того, що, на мою думку, було успішним викладачем / тренером. Зрештою, друге місце - це не що інше, як перший переможений, і це було моє завдання, щоб бути найкращим, що я міг бути. Я завжди прагнув бути кращим у тому, що я роблю, дехто називає це конкурентоспроможністю. Моя дружина любить говорити мені, що не все - це змагання, в якому я відповідаю ні, що неправда, якщо ти мені не віриш, так само, як антилопа гну та лев. Само життя - це змагання.Моя дружина любить говорити мені, що не все - це змагання, в якому я відповідаю ні, що неправда, якщо ти мені не віриш, так само, як антилопа гну та лев. Само життя - це змагання.Моя дружина любить говорити мені, що не все - це змагання, в якому я відповідаю ні, що неправда, якщо ти мені не віриш, так само, як антилопа гну та лев. Само життя - це змагання.

Будучи таким же інтуїтивним зі знаннями, як і завжди, багато з того, що я робив, просто здавалося наступним логічним прогресом. Коли я читав книги із Великого залу слави, граф Вівер, і слухаючи тренера Залу слави коледжу, покійного Джима Брока, я побачив, що коучинг виходить за рамки викладання та наставництва. Йшлося про прищеплення цінностей, і це не лідерство за визначенням? Тренери, які мене найбільше вразили, не часто говорили про політику «відкритих дверей», це було лише розуміння того, що за цими дверима завжди були відчинені двері та безпечне середовище, щоб сказати, що ти хочеш. Ці люди були типом, який зробив би все, щоб підкріпити той приклад, за яким вони хотіли переслідувати своїх гравців. Більшість із них мали позицію «йди за мною», а не «роби, як я кажу». Це завжди було прикладом, а не директивою.

У моїй кар’єрі архітектора ті мої наставники, які дотримувались того самого мислення, де наставники, які найбільше вплинули на мою кар’єру. Коли лідер виявляє позицію «йди за мною», він передає справжню глибоку насінину віру в те, що перевіряє. Яскравий внесок у те, що вони насправді вважають цінностями того, чому насправді навчають. Лідерство - це те саме. Як слід слідкувати за людиною, якщо ви не можете неявно довіряти, що керівник має справу з тим, куди вони вас ведуть? Щоб досягти успіху, лідер повинен керуватися непохитними переконаннями тих, кого ведуть. Хто ще міг очолити США у такий вирішальний момент історії, як людина на ім'я Авраам? Як День D отримує перемогу, якщо ніхто не довіряв Ейзенхауеру? Все це здається мені досить інтуїтивним і очевидним.

Тінь відкриттів

Хоча я вчився на прикладах, наведених цими людьми, успішне керівництво все ще, здавалося, було унікальним для кожного з тих успішних керівників, яких я спостерігав. Для мене одним з найбільш очевидних атрибутів було те, що кожен із цих успішних лідерів подавав приклад, якого очікував, а не спрямовував дії. Я часто бачив людей, котрі вкладали гроші в тих, кого вони очолювали, дуже схоже на тих лідерів в кінці кожного епізоду "Боса під прикриттям", який я дивився. Проте я не міг розкопати щось послідовне між кожним із цих лідерів. Деякі лідери, яких називали «успішними», не виявляли тих самих якостей, що й інші, проте їх однаково розглядали як успішних. Це було так, ніби я міг бачити враження, але не міг перетворити це враження в тверду форму.

Я інтуїтивно знав про лідерство, але не зміг сформувати ці знання у рівняння, яке можна було б повторити. Коли я закінчив свій MBA, я почав все більше вивчати риси лідерства та стилі. Раптом ці тіні почали набувати більш чіткої форми, яку я насправді міг зрозуміти, розібрати та зрозуміти. Ключем до цього відкриття було бачення того, що існує так багато різних стилів, таких як архітектура, причому жоден стиль не є «правильним». Я не уявляв, що тема лідерства має таку глибину, що її можна кількісно визначити та раціоналізувати. Ці інструменти не ухиляться від мене набагато довше, оскільки я отримую інші інструменти, які дозволять мені проаналізувати цю тему набагато більше, ніж я міг раніше. Коли я продовжував вчитися і вчитися,Я став набагато досвідченішим у розпізнаванні зразків і рис, які дозволили мені почати формувати їх у вільні ідеї та концепції.

Багато з цього привело мене до думки, що існує безліч стилів для визначення того, як виглядає «успішний» лідер, і саме з цих позицій визначається визначення успіху. Я вважаю, що переважна складова цього стилю прямо спирається на цінності та етичні позиції людини, що ґрунтується на системі переконань цієї людини. Щоб хтось почав оцінювати це, людина мусить визначитись і зрозуміти, ким вони є і які їх основні переконання. Це можна знайти з багатьох джерел, одним із інструментів, який мені здався особливо корисним, був індикатор типу Мейерса-Бриггса (MBTI). Це позначення з чотирьох букв, яке дає уявлення про те, що ваша особистість говорить про вас. Ви можете пройти тест на цьому веб-сайті. Результат займає чотири основні сфери особистості, вибираючи між двома крайностями, тобтоекстраверт (E) / інтроверт (I), відчуття (S) / інтуїція (N), мислення (T) / відчуття (F) та судження (J) / сприйняття (P). Як тільки ваш MBTI буде встановлений, ви зможете вчитися, щоб дізнатись про себе, свої цінності тощо. Протягом останніх 15 років або близько того, я проходив цей тест тричі, з однаковими результатами кожного разу, ESTJ.

Протягом своєї переддипломної роботи я відвідував клас етики. Я зрозумів, що не можу підписатися на послідовну етику, оскільки вона вимагає від мене "знання", що найкраще для більшості, в тому числі і в майбутньому. Оскільки я завжди вважав, що повне знання цього типу недосяжне, я вирішив не обманювати себе, підписавшись на цей етичний принцип. Я знайшов етику, засновану на правилах Канта, набагато більше того, хто і що я є, однак я просто не міг перейти на 100% підписку на Канта, оскільки він ніколи не розглядав мої причини моєї етики, заснованої на правилах. Потім я дізнався про невелике розширення теорії Канта "Божественне повеління". Там це було, саме я. Моя підписка на етику, засновану на правилах, кореняться в моїй вірі, ні в чому іншому. Майже через два роки, коли я закінчував свій MBA, я виявив зв'язок між своєю етикою та своїм MBTI.Досліджуючи статтю для одного з моїх останніх класів MBA, я зіткнувся з тим, що ті, хто має “ST” у своєму MBTI, мають сильну тенденцію до структурованої та принципової етичної поведінки. Хоча я довгий час знав, хто я, дивно було бачити, як деякі характеристики, які я розпізнав, насправді можна було ідентифікувати за допомогою інших міркувань.

Оформлення форми

Коли хтось знає, де шукати, зібрана інформація може бути величезною. Спробуйте ввести "стилі керівництва" в Google, і це повернулось із 14,1 мільйонами результатів, коли я це зробив. Неможливо перерахувати всі «стилі», але я окреслю декілька тут з різних веб-сайтів:

Самодержавний лідер - орієнтований на боса, приймає всі рішення.

Демократичний лідер - залучає підлеглих до прийняття рішень.

Стратегічний лідер - Один керівник, по суті, як керівник.

Трансформаційний лідер - ініціювання змін в організації.

Керівник групи - Працює з душею та думками тих, хто в організації.

Крос-культурний лідер - очолює мультикультурні організації.

Фасилітаційний лідер - дуже залежить від вимірів та результатів.

Laissez-faire Leader - дає керівництво працівникам.

Транзакційний лідер - зберігає або продовжує статус-кво.

Коучинг-лідер - навчає та контролює послідовників.

Харизматичний лідер - включає трансформацію цінностей та переконань послідовників.

Провідний провідник - результати отримуються з людьми та через них.

Автентичний лідер - вірний собі у всіх аспектах.

Лідер слуг - Перший слуга, коріння якого ставиться до служіння іншим.

Етичний лідер - Охоплює подорож чесності, відданості загальному благу.

Бюрократичний лідер - суворо дотримується правил.

Однією з речей, через яку мені було важко розпізнати типів лідерів, яких мали ментори, було те, що я виявив, як і у всіх речах, кожна людина складається не з особливого стилю. Зазвичай вони являють собою конгломерат із декількох стилів. Я думаю, що існує не один стиль, який складає тип керівника, яким ти стаєш. Я вважаю, що це правда, тому що більшість людей не є людиною прямого типу, просто подивіться на категорії MBTI. Наприклад, хоча я в основному є типом етиків, заснованим на правилах, я часом можу бачити ситуації з точки зору консеквенціалізму, але жодна людина ні в чому не складається з того чи іншого стилю / атрибуту / теми.Головне - визначити, до кого з них ви схиляєтесь, і як вони взаємодіють з іншими, що сформує вас у типі лідера, який є унікальним для вас, подібно до монопольно-конкурентного ринку в економіці.

Як тільки ви починаєте розпізнавати тип керівника, яким ви є, тоді вам потрібно стратегічно зрозуміти, як найкраще інтегрувати це всередині організації, щоб зробити організацію успішною, і таким чином отримати, принаймні на думку, що ви успішний лідер. Наприклад, якщо ви є далекоглядним лідером, то вам доведеться оточити себе лейтенантами, які є більш фасилітативними лідерами, якщо очікування організації базуються на вимірах та результатах. Тут я закликаю не потрапляти в пастку, думаючи, що як вищий керівник ви нікому не підзвітні, бо це не може бути далі від істини. Навіть генеральний директор найбільшої корпорації підзвітний правлінню корпорації. Якщо Правління дає вказівку, лише дурень ігнорує, що він йде іншим напрямом і розраховує зберегти роботу.Кожен завжди підзвітний комусь іншому. Завжди!

Як і MBTI, вам потрібно оцінити, які тенденції у вас є як лідера. Я, як і більшість інших, свого часу працював на самодержавного лідера. Ви знаєте тип, "це місце не може вижити без мене". Як я бачу, проблема з таким типом керівника зводиться до одного питання, якщо ви настільки необхідні, як вас підвищують? Я бачу цей тип лідера в кінцевій точці їх прогресування. Ви дійшли до цього моменту, але потім станете в застої в результаті власних пристроїв. Це має сенс для всіх інших, чи мені чогось не вистачає?

Однією з найбільш критичних помилок у виборі лідерства, яку може допустити керівник, є вибір тих, кого обрали, щоб повести нижче вас. Часто цей вибір є прямим результатом Принципу Петра, концепції, про яку я писав у попередній статті. Принцип Петра або втрата є, можливо, найгіршим методом відбору для керівника, оскільки він не гарантує, що обраний керівник володіє інструментами, необхідними для того, щоб бути необхідним лідером. Якщо хтось входить в існуючу організацію, обов’язково проводиться «співбесіда» з кожною ключовою особою щодо того завдання, яке вони виконують. Це дозволить новому керівнику переконатися, що кожна людина здатна виконувати посаду, на якій вона перебуває. Не приймайте особа лише тому, що вона займає поточну посаду, переконайтесь, що вона дійсно може задовольнити вимоги цієї посади.Будьте впевнені, що кожна людина відповідатиме вимогам нового працівника. Це особливо стосується розгляду рекламних акцій. Ви б найняли на цю посаду когось із незначним досвідом чи взагалі без нього? Якщо ні, не рекламуйте когось або доручайте комусь завдання, яке має незначний або зовсім не має досвіду у виконанні ролі чи завдання.

Темперамент - недооцінений атрибут при виборі лідера

Те, що людина може розповісти вам все про те, як створюється віджет, не означає, що вона здатна очолити організацію, яка виробляє віджети. Однією з найбільших скарг, яку я бачив за свою кар’єру щодо керівників, є те, що вони не мають часу на персонал, їм все одно і т. Д. Чи звучить це вам знайомо? Ви вже переживали це раніше? Я думаю, що це часто випливає з їхнього настрою більше, ніж з їхніх рішень. Якщо хтось завжди повинен нагадувати всім, що у них є політика «відкритих дверей», я запитую, чи мають вони це? Якщо політика дійсно існує, чому ви мусите нагадувати будь-кому, що така політика існує?

Я думаю, що це зводиться до концепції, що ви можете зловити більше бджіл медом, ніж оцтом. Якщо ви подивитесь на всіх лідерів в історії, щоб розпочати їх підйом до лідерства, яке повинно було захопити та надихнути своїх послідовників. Незалежно від того, що вони робили як лідер, це загальний початок, наприклад, Авраам Лінкольн, Джон Ф. Кеннеді, Мартін Лютер Кінг-молодший, Гітлер, Джим Джонс, Чарльз Менсон. Незалежно від того, наскільки почесними чи підлими були їх цілі, всі вони починали із захоплення та натхнення групи послідовників. Це сама основа лідерства. Незалежно від вашого стилю керівництва, я вважаю, що це абсолютно марно, якщо ви не можете зрозуміти наступних людей. Я думаю, що це лише його темрява і світло. Немає послідовників, ти ніколи не стаєш лідером. У сучасному світі деякі лідери мають полонених, тобто бізнес-лідера,але невдача надихнути та захопити послідовників лише призводить до перекидання послідовників у цьому середовищі полонених послідовників.

Я не вважаю, що це відрізняється в будь-якій організації, будь то державний сектор, приватний сектор, некомерційна чи неурядова організація (НУО). Отже, якщо ви хочете бути лідером, питання полягає в тому, яким буде ваш темперамент, коли ви будете керувати. Я б порекомендував вам поглянути на свої риси особистості та використовувати це як основу для початку. Якщо ви спробуєте бути кимось іншим, коли стаєте лідером, я думаю, що врешті-решт ви вступите в конфлікт з лідером, якого ви хочете спроектувати, і людиною, якою ви є, і я бачу це як виснажливе саме по собі. Я також бачу, що це є потенційною довгостроковою проблемою, коли послідовники починають сприймати вас як лідера як дволикого або негідного. Керівник повинен стати дуже чутливим до вживаних слів, оскільки більшість завжди буде збільшеним, позитивним чи негативним, але особливо негативним.

Керівник з гарним темпераментом ніколи не повинен говорити підлеглому, що їм не подобається телефонувати від клієнта. Це означає для підлеглого, що керівник не вважає, що підлеглий дбає про те, коли клієнт викликає керівника або не компетентний виконувати свою роботу. Скільки натхнення це дає підлеглому? Керівник не повинен бути зобов'язаний знати все. Всупереч поширеній думці, незнання не є слабкою стороною. На відміну від дурості, рішення для незнання завжди є. Великий лідер компенсує незнання знаннями, як правило, знаннями, якими володіє хтось інший.

Пам’ятаю, я обговорював щонайменше пару своїх курсів MBA про політику в робочому середовищі. Це використання чогось іншого, крім продуктивності, щоб здобути прихильність керівництва. Я завжди і завжди буду виступати проти політики в офісі. Зрештою, успіх будь-якої організації базується на певному підсумку, що вимірюється величиною продуктивності, тоді всі в організації повинні прагнути до тієї самої міри. Якщо співробітник робить щось для того, щоб керівник здобув прихильність, що розміщує інших співробітників на нерівних ігрових полях та потенційно знижує ефективність організації, це призведе до організації менш ефективним та результативним результатом, якщо не прямо відмовити. Відповідальність керівника - не допустити цього до розвитку.

Обов'язки бути лідером

Для мене є дуже глибоке твердження, яке насправді охоплює вказівки для всіх лідерів, це виходить від Стіна Лі у "Дивовижна фантазія № 15", "з великою силою приходить велика відповідальність". Перше, що повинен визнати будь-який керівник у найглибшій частині свого буття, це те, що абсолютно все, що вони роблять, впливає на підлеглих і буде повторно проаналізовано як послідовниками, так і не послідовниками. Лідер знаходиться у позиції влади, якою можна легко зловживати. Вам довелося б жити під скелею, щоб не знати про всі останні звинувачення в Голлівуді про сексуальні домагання та напади з боку тих, хто займає позиції влади та керівництва. Ці події відбуваються, коли лідери не мають меж того, що вони вважають допустимою поведінкою. Це лідери, які встановлюють для себе інший стандарт, ніж для інших,той великий подвійний стандарт, з яким ми так добре знайомі.

Незалежно від того, на якому рівні керівництва ви знаходитесь, за своєю природою лідер має дисбаланс статусу впливу. За тим, що за рівновагою впливу слід уважно стежити, щоб не посягати на інших, відповідальність керівника несе відповідальність. Керівникові може бути дуже легко скористатися ним навмисно чи ненавмисно. Ті лідери, які недбало ставляться до такої владної сили, зазвичай потрапляють під увагу з боку ЗМІ та правоохоронних органів. І те, і інше не матиме позитивного результату для репутації цього лідера.

Це, звичайно, не обмежується сексуальними типами ситуацій та тверджень, а більш базовими етичними типами ситуацій. Візьмемо, наприклад, нещодавні банківські проблеми з відкриттям кредитних рахунків без відома клієнта або з переглядом умов іпотеки. Мені було дуже цікаво, що один банк мав проблеми з перестановкою дебетів на рахунках, щоб отримати більше овердрафту з цих рахунків, просто для того, щоб побачити, як ще кілька банків не змінюють свою політику від тих самих дій, аби пізніше потрапити в ту ж публіку повідомлення. Чому б усі банки не змінилися, як тільки побачили біду одного банку?

Я часто думаю, що багато разів керівник дотримується нинішнього курсу, який, як вони знають, знаходиться в небажаному напрямку, оскільки цей лідер неохоче визнає потенційну помилку, розпочавши цей курс. Запевняю вас, що швидша зміна курсу позбавить вас від необхідності ще більше пом'якшувати ситуацію. Завжди найкраще негайно визнати, що ви намітили курс поза шляху, ніж намагатися виправити курс, на якому ви пройшли занадто довго. На початку своєї кар’єри архітектор, у якого я працював, спроектував будинок з дуже дивним кутом, це не був якийсь „стандартний” кут, який використовувався в будівництві. Фундамент був залитий під неправильним кутом, а муровані стіни всі зведені під цим неправильним кутом. Коли розкладали внутрішні стіни, нам повідомили про проблему.Усе це крило будинку довелося перепроектувати через цей неправильний кут нахилу, а конструкція просунулася до набагато правильної. Я впевнений, що під час закладки блоку хтось повинен був помітити, що щось не так, коли вони різали блоки, але ніхто не думав про те, щоб повідомити нас або перевірити розміри будівлі.

Риси лідера

Багато атрибутів вступають у гру як лідер. Великий лідер повинен прагнути захопити і надихнути послідовників, це виходить далеко за рамки того, щоб «сподобатися». Не всі рішення сподобаються, але впевненість повинен прищеплювати лідер, який може «згуртувати війська», щоб відставати від будь-яких рішень. Як суддя, я швидко дізнався, що наприкінці гри половина людей там буде нещасною. Це відображення добре званої гри. Суддя повинен розуміти, як дозволити продовжувати гру, щоб не впливати на результат гри, але також повинен підтримувати контроль, щоб запобігти гарячі голови та травму гравця. На кульовому полі тренер / менеджер є лідером команд, але суддя - лідером на полі. Для успішної гри потрібен баланс між трьома лідерами.

Часто, коли ваша керівна роль зростає та просувається, ви повинні дозволити собі переглядати те, що звикли бачити. Наприклад, як дуже тривалий тренер і гравець, я завжди сприймав і дотримувався правила внутрішнього польоту як питання справедливості. Коли я став суддею, я переглянув правило внутрішнього польоту як питання безпеки, особливо на нижчих рівнях гри в м'яч. Будучи суддею, я бачив, скільки разів м'яч буде просто кинутий навколо майданчика з меншим контролем ліги, тому запобігання відскоку м'ячів від голови було чудовим приводом пам'ятати це правило. Отже, мені довелося змиритися із собою, який погляд був “правильним”, правило внутрішньої мухи було правилом справедливості чи правилом безпеки? Я зрозумів, що ставлю собі неправильне запитання. Можливо, слід шукати не "відповідь", а, можливо, рішення,повертаючись до мого коріння в архітектурі. Зрештою, чи сприйняли обидва сприйняття однаковий результат? Можна напевно сперечатися з обома напевно.

Керівник повинен мати довіру підлеглих, приймати рішення і вміти рухати організацію вперед. Лідерство полягає не в тому, щоб зробити це по-моєму обов’язково, а в тому, щоб знайти шляхи для переміщення організації в тому напрямку, який відповідає цілям керівників організації. Підтримуючи директорів організації щасливими, лідер може залишатись ними за посаду керівника.

Одним із ключів хорошого керівника є прийняття рішень. Покроковий процес прийняття рішень може виглядати приблизно так:

Перелік можливих рішень / варіантів

Встановіть часовий масштаб і вирішіть, хто відповідає за це рішення

Збір інформації

Зважування ризиків

Визначення цінностей

Зважування за і проти

Прийняття рішення

Хороший керівник не повинен відчувати себе зобов’язаним приймати кожне рішення, оточення людей, які мають додаткові сили, призведе до найкращих результатів. Як керівник, мало занижуючи дуже технічні проблеми, приймає рішення? Маючи дуже лейтенанта, якому довіряють, який має таке технічне розуміння і довіряє порадам цього лейтенанта. Я пішов би так далеко, щоб сказати, що це ПОВИННО бути неявною довірою, а не підходом „довіряти, але перевірити”, який, м’яко кажучи, не є позицією будь-якого виду довіри. Ця лінія спочатку була сформована як політично вмотивована заява, яка хотіла створити ілюзію довіри, хоча насправді абсолютно не довіряла. Найбільш важливим ключем, який я виявив, було те, що найкращим помічником тренера, який я міг мати, був той новий пітчінг, але я певною мірою розумів стратегію того, що людина могла виконати розроблені мною ігрові плани. Для мене це був би тренер з пітчингу. Я ніколи не був на кургані, тому мені потрібен хтось, хто міг би допомогти глечикам, але тоді я також міг зрозуміти, що ця гра може бути не такою важливою, як гра плей-офф, яка мала відбутися в наступних кількох іграх.

Поручнику (лейтенантам) слід довіряти настільки, що вони можуть прийти і «вдарити мене біля голови», щоб нагадати мені, що керування поточним курсом може бути в кращому випадку сумнівним. Якби той лейтенант добре розумів мій стратегічний напрямок і мав навички стратегічно бачити, тоді було б набагато легше вести курс на успіх у цілому. Вони також повинні придбати етичні цінності, які ви маєте, і які потім передаватимуться всій організації. Якщо ви, як керівник, хочете прищепити, що не буде "обману", усі інші приймуть це значення. Подивіться на проблеми з банком, про які я згадав раніше. Якби керівники справді мали етичну цінність, якою вони жили, на відміну від того "обману" (помилкового відкриття нових рахунків), то підлеглі також фіксували б цю цінність.Питання ніколи не передавалося б по всій організації. Якщо керівник дотримується значення «виграти будь-якою ціною», то підлеглі знайдуть використання ПЕД як прийнятну дію. Цінності починаються від лідера і стікають вниз, вони не просто проявляються.

Заняття спортом навчило мене одного про життя, зрештою всіх лідерів не буде, тому, якщо лідер хоче залишити спадщину позаду, його потрібно залишити в організації, яка є стійкою. Сильний впевнений керівник не повинен боятися якогось молодшого, більш талановитого чи здібного, а повинен сприймати його як засіб продовження спадщини лідера.

Лише коли я розпочав свою програму МВА, я коли-небудь чув про Пітера Друкера, але коли я прочитав його перший текст, я був здивований його проникливістю та футуристичним підходом. Він мав здатність бачити, куди прямує поточний шлях організації, прогнозуючи найбільш вірогідні результати для цього шляху, а потім мати можливість спрямовувати організацію на курс, який мав би набагато сприятливіший результат у майбутньому. У статті про ефективних керівників, пан Друкер написав, що існує вісім практик, яких дотримувались ефективні керівники. Вони є:

Вони запитали: "Що потрібно зробити?"

Вони запитали: "Що підходить для підприємства?"

Вони розробили плани дій.

Вони брали відповідальність за рішення.

Вони взяли на себе відповідальність за спілкування.

Вони були зосереджені на можливостях, а не на проблемах.

Вони проводили продуктивні зустрічі.

Вони думали і говорили "ми", а не "я".

Містер Друкер писав, що першою практикою було запитати: "що потрібно зробити?", А не "що я хочу робити?" Лідер, який приходить у перший день і починає складати напрямок, не оцінюючи наявних у них ресурсів під рукою, може, ймовірно, вивести організацію на шлях, який потребуватиме великих зростаючих болів, і навіть може поставити її на шлях невдачі. В інтерв’ю для керівної ролі мене якось запитали: "Що б ти робив перші два тижні після того, як приїхав сюди?" Моя перша думка полягала в тому, що ти маєш на увазі два тижні, це недостатньо часу, щоб щось зробити. Я б міг подумати, що поставлене питання було б у перші шість місяців чи рік, щоб показати мої довготермінові здібності до мислення, але питання було два тижні. Коли я подивився короткі часові рамки, єдиною думкою, яка мені спала на думку, була оцінка наявних у мене ресурсів.Мені потрібно було б з’ясувати кожну особу, яка працює у моєму персоналі, які можливості цих людей були, і які сильні сторони та як вони були для цих людей. Тільки після цього я міг почати складати схеми, що ми можемо зробити. Займатися чим-небудь іншим ризикувало взяти всю організацію по моєму заздалегідь визначеному шляху, і я навіть не уявляв, чи маю для цього правильні ресурси, чи це було б корисно для організації. Це відповідає ідеї пана Друкера про ефективного лідера. Він заявляє, що ефективний керівник не вирішує одночасно більше двох завдань. Після виконання оригінального завдання з найвищим пріоритетом ефективний керівник не переходить до другого завдання, а запитує «Що потрібно зробити зараз?», Що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.і якими сильними та подібними були для цих людей. Тільки після цього я міг почати складати схеми, що ми можемо зробити. Займатися чим-небудь іншим ризикувало взяти всю організацію по моєму заздалегідь визначеному шляху, і я навіть не уявляв, чи маю для цього правильні ресурси, чи це було б корисно для організації. Це відповідає ідеї пана Друкера про ефективного лідера. Він заявляє, що ефективний керівник не вирішує одночасно більше двох завдань. Після виконання оригінального завдання з найвищим пріоритетом ефективний керівник не переходить до другого завдання, а запитує «Що потрібно зробити зараз?», Що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.і якими сильними та подібними були для цих людей. Тільки після цього я міг почати складати схеми, що ми можемо зробити. Займатися чим-небудь іншим ризикувало взяти всю організацію по моєму заздалегідь визначеному шляху, і я навіть не уявляв, чи маю для цього правильні ресурси, чи це було б корисно для організації. Це відповідає ідеї пана Друкера про ефективного лідера. Він заявляє, що ефективний керівник не вирішує одночасно більше двох завдань. Після виконання оригінального завдання з найвищим пріоритетом ефективний керівник не переходить до другого завдання, а запитує «Що потрібно зробити зараз?», Що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.що я не мав уявлення, чи маю я правильні ресурси для цього, чи це буде корисно для організації. Це відповідає ідеї пана Друкера про ефективного лідера. Він заявляє, що ефективний керівник не вирішує одночасно більше двох завдань. Після виконання оригінального завдання з найвищим пріоритетом ефективний керівник не переходить до другого завдання, а запитує «Що потрібно зробити зараз?», Що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.що я не мав уявлення, чи маю я правильні ресурси для цього, чи це буде корисно для організації. Це відповідає ідеї пана Друкера про ефективного лідера. Він заявляє, що ефективний керівник не вирішує одночасно більше двох завдань. Після виконання оригінального завдання з найвищим пріоритетом ефективний керівник не переходить до другого завдання, а запитує «Що потрібно зробити зараз?», Що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.що, як правило, призводить до нового та іншого набору пріоритетів.

Я також читав, що Томас Едісон насправді змусив кандидатів на роботу спробувати миску супу, перш ніж наймати їх. Чому Едісон робив такий вчинок? Він спостерігав, чи кандидат не посолить чи не поперчить суп, перш ніж скуштувати його. Ті, хто це зробив, втратили будь-який шанс бути прийнятим на роботу. Причиною Едісона було те, що ті, хто додав сіль або перець перед тим, як скуштувати суп, зробили припущення, і він розглядає ці припущення як вбивство інновацій. Він хотів найняти лише тих, хто буде найбільш інноваційним.

Чад Кнаус, шестиразовий керівник екіпажу Кубку спринту NASCA Джиммі Джонсон, сказав, що він завжди виводив кандидатів до їхньої машини після інтерв'ю. Не для того, щоб побачити, чи є у них нова чи дорога машина, а для того, щоб побачити, чи є на сидіннях обгортки від цукерок, чи машина чиста та доглянута, тому що він думав, що якщо ви не збираєтеся доглядати свої речі, “ ти не збираєшся піклуватися про наших ». На якого типу лідерів це звучить?

Під час моєї програми МВА ми кілька разів обговорювали акт, який нове керівництво має негайно прибирати в будинку старих співробітників, коли вони приходять до влади. Я рішуче виступив проти цієї концепції, бачачи це у своїй кар'єрі. Я стверджував, що миттєва втрата інституційних знань була абсолютно неприйнятною. Я ніколи не впадав у аргументи, що це може бути засобом зміни культури організації. Однак я зрозумів і визнаю, що іноді це може бути необхідним кроком для стійкості організації, однак це все одно не повинно бути автоматичним вчинком. Цей вчинок повинен відбуватися від совісті та рішучої думки, а не ривка коліна до набуття нового авторитету.

Автократичний лідер може вибирати людей, які погано співпрацюють, але через їх наполягання на тому, що все проходить через них, як лідер ці люди ніколи не мають значного взаємозв'язку між собою, і організація працює. Тоді, коли самодержавний лідер йде, нічого не діє, оскільки ці особи не можуть працювати разом. Ця робота в команді ніколи не була частиною культури організації. Якщо це тривали роки чи десятиліття (десятки років), культура може бути настільки укоріненою, що прибирання будинків може бути єдиним варіантом організаційних змін у культурі.

Побачити - це відповідальність керівникащо відбувається навколо них, а не просто озиратися навколо. Це бачення повинно бути зосереджене не просто на тому, що відбувається поруч із ними в даний момент, а на тому, як це вплине або вплине на майбутні події. Послідовність - це головне. Це не означає, що не слід коли-небудь змінювати курс, знання накопичуються, і в міру набуття знань і розуміння, що проводяться в даний час курси та ідеології можуть стати неправильними або небажаними шляхами, оскільки вони застарілі або застарілі, не лише завдяки тому, що вони неправильно ”обов'язково. Великий керівник усвідомить необхідність корекції курсу і зробить це раніше, ніж інші. Великий керівник повинен завжди усвідомлювати, що інформація завжди знаходиться у стані повноти. У міру того, як інформація стає більш повною, необхідність у корекції курсу стає більш очевидною.Великий лідер не буде вагатися робити такі корекції курсу, оскільки може здатися, що первісне рішення було "неправильним", великий лідер визнає, що остання інформація змінила умови прийняття рішень, і ось що вимагає зміни курсу. Це не визнання помилки, це визнання того, що інформація стала більш повною. Прекрасний лідер не буде реагувати на реакції колінного ривка, але зважить варіанти, розглядаючи майбутні наслідки.це визнання того, що інформація стала більш повною. Прекрасний лідер не буде реагувати на реакції колінного ривка, але зважить варіанти, розглядаючи майбутні наслідки.це визнання того, що інформація стала більш повною. Прекрасний лідер не буде реагувати на реакції колінного ривка, але зважить варіанти, розглядаючи майбутні наслідки.

Це може мати форму прийняття рішень про найм та просування по службі. Ми часто дивимось на завдання, яке хтось виконує в даний час, і, оскільки я міг би перейти на наступний рівень завдання, сподіваємось, що інші будуть робити те саме. Це не завжди правда. Не очікуйте, що інші матимуть такі ж навички критичного мислення та стратегічного перегляду, якими володієте ви. Якщо когось підвищують до позиції, в якій він балується, тоді керівник несе відповідальність вивести їх із стану невдачі і повернути назад у середовище, в якому вони можуть досягти успіху. Невдача підлеглого, швидше за все, відповідальність керівник, ніж підлеглий, керівник несе відповідальність за делегування завдань, і якщо він не здатний функціонувати в делегованому завданні,тоді слід внести зміни, щоб як особа, так і походження не зазнали непоправної шкоди. Коли робиться нове доповнення або підвищення, керівник повинен встановити часові рамки для повної інтеграції цієї людини в нову роль. Якщо протягом цього періоду не відбувається повної інтеграції до цієї ролі, необхідна оцінка, щоб зрозуміти, чому не існує повної інтеграції, і все навколо, що є відповідальністю керівника. Це не провал, а лише оцінка / прогноз, який не пройшов належним чином. Ця людина все ще може бути цінною для організації, лише не в цій ролі, і керівник повинен це зрозуміти самостійно.Якщо протягом цього періоду не відбувається повної інтеграції до цієї ролі, необхідна оцінка, щоб зрозуміти, чому не існує повної інтеграції, і все навколо, що є відповідальністю керівника. Це не провал, а лише оцінка / прогноз, який не пройшов належним чином. Ця людина все ще може бути цінною для організації, лише не в цій ролі, і керівник повинен це зрозуміти самостійно.Якщо протягом цього періоду не відбувається повної інтеграції до цієї ролі, необхідна оцінка, щоб зрозуміти, чому не існує повної інтеграції, і все навколо, що є відповідальністю керівника. Це не провал, а лише оцінка / прогноз, який не пройшов належним чином. Ця людина все ще може бути цінною для організації, лише не в цій ролі, і керівник повинен це зрозуміти самостійно.

Якщо лідер не здатний працювати в рамках обмежень, які очікуються від інших, то, можливо, настав час знайти нове керівництво, а ті, хто в змозі змінити це керівництво, несуть відповідальність за здійснення цих змін у керівництві. Федеральний уряд США та більшість штатів створені подібним чином, вони мають виконавчу владу, законодавчу та судову. Кожен має однакову потужність для співвідношення сил. Багато років тому я спілкувався з колишнім членом законодавчої влади, і ми говорили про те, як законодавча влада була звільнена від дотримання законних законів про відкриті збори. Колишній член законодавчої гілки влади заявив, що законодавчий орган повинен бути звільнений, щоб вони могли виконати свою роботу. Чи можу я зателефонувати до БС !! Я говорив це тоді і скажу зараз, це чисто чиста БС.Якщо прозорість настільки важлива, щоб усі публічні засідання відповідали цим стандартам відкритих засідань, то це правило повинно застосовуватись і до законодавчої влади, і без винятку. Прийняття бюджету серед ночі та обмеження засідань Комітету для громадських внесків - це подвійний стандарт і цілком неприйнятно, що, на мою думку, не означає нічого іншого, як погане керівництво. Якщо хтось хоче, щоб тип влади, який приходить з політичним керівництвом, тоді ця людина повинна бути в змозі витримати жар і перевірку, пов’язану з цією посадою, інакше зробіть послугу громадськості і не приєднуйтесь до такого типу державної служби.Прийняття бюджету серед ночі та обмеження засідань Комітету для громадських внесків - це подвійний стандарт і цілком неприйнятно, що, на мою думку, не означає нічого іншого, як погане керівництво. Якщо хтось хоче, щоб тип влади, який приходить з політичним керівництвом, тоді ця людина повинна бути в змозі витримати жар і перевірку, пов’язану з цією посадою, інакше зробіть послугу громадськості і не приєднуйтесь до такого типу державної служби.Прийняття бюджету серед ночі та обмеження засідань Комітету для громадських внесків - це подвійний стандарт і цілком неприйнятно, що, на мою думку, не означає нічого іншого, як погане керівництво. Якщо хтось хоче, щоб тип влади, який приходить з політичним керівництвом, тоді ця людина повинна бути в змозі витримати жар і перевірку, пов’язану з цією посадою, інакше зробіть послугу громадськості і не приєднуйтесь до такого типу державної служби.інакше зробіть послугу громадськості та не приєднуйтесь до такого типу державної служби.інакше зробіть послугу громадськості та не приєднуйтесь до такого типу державної служби.

Якщо ви збираєтеся лідирувати - зрозумійте, який ви тип лідера

Як я вже говорив раніше, яким би типом лідера ви не стали, зробіть це конгруентним з людиною, якою ви є. Якщо ваш характер відрізняється від типу лідера, який ви хочете подарувати іншим, цей конфлікт стане основою для вашої невдачі як лідера. Ваші стилі керівництва повинні ґрунтуватися на тому, хто ви є, і цінностях, які ви дотримуєтесь. Сказавши це, і подивившись на особистість, цінності та риси особистості, якими я володію, я перетворився на лідера, який інтегрував три основні стилі керівництва у свій власний. Я справжній лідер, етичний керівник і керівник слуг. Коли ви дивитесь на мій MBTI, стає дуже очевидним, що мої стилі керівництва поєднуються в ці три основні типи.

Це не означає, що я можу бити м'ячем 420 футів або кидати м'яч 350 футів, особливо, коли мені вже наближається 60 років, але це означає, що я пам'ятаю, як це робити, і просто хочу, щоб мої гравці прагнули ті самі цілі, що я робив, коли був молодшим і грав. Це не означає, що я очікую, що кожен молодий архітектор знатиме те, що я знаю, просто для того, щоб вони були відкриті для вивчення того, чого зараз не знають. Маю ненаситну спрагу та голод до знань, як і я.

Вибір лейтенантів є першорядним для успіху організації. Ці лейтенанти повинні надати мені точні дані, щоб я міг приймати рішення, які я повинен приймати. Я повинен мати приховану довіру до них і знати, що вони підтримують мене, а не намагаються підірвати (навмисно чи ненавмисно) мене як керівника. Я усвідомлюю, що не знаю всіх відповідей, і не намагаюся зобразити те, що роблю комусь. Я маю неймовірну силу в дослідженнях. Я можу знайти що завгодно де завгодно, і якщо ви проникливі, Інтернет може бути багатим ресурсом для досліджень. Завжди пам’ятайте, тільки через те, що це є в Інтернеті, це не робить це правильно, уважно перевіряйте джерела. Я використовую правило, що з вуст двох джерел щось буде підтверджено. Це два абсолютно РІЗНІ джерела.

Головне - знати, який ти керівник. Я вирішив глибоко вивчити, ким я є, особливо коли зрозумів, що існує формула лідерства. Я вирішив не бути популярним, оскільки очікую, що половина тих, кого я веду, не погоджуються зі своїми рішеннями, і я прагну ротації членів цієї незадоволеної групи з кожним рішенням. Це означає, що я підтримую рівновагу в організації в цілому. Я більше не дотримуюсь попередніх ідеологій, які я мав у минулому, знаючи, що зі збільшенням знань (навіть у своєму віці) мої концепції також повинні прогресувати та розвиватися. Ось так я розвиваюся як людина. Іноді, як новому керівнику організації, мені, можливо, доведеться змінити ключовий персонал, принаймні, щоб зробити перехід (особливо в парадигмі) в новий напрямок, який я хочу скласти. З цим слід навмисно починати,і добре продуманий до вжиття заходів, можливо навіть маючи часові рамки перед вживанням таких дій, щоб перевірити, чи можна поточному персоналу підштовхнути в цьому напрямку.

Закриваючі думки

Як і більшість речей у житті, немає жодної "відповіді" на те, як виглядає великий чи добрий лідер, але є, однак, безліч рішень, які можуть призвести до того, що він стане добрим чи великим лідером. Перше - це знати, хто ти, перш ніж стати лідером. Використовуйте такі інструменти, як MBTI, профіль сильних сторін та інший тест на особистість, щоб глибше усвідомити свої слабкі сторони, особливо, щоб ви могли вибрати найкращих людей для підтримки вашого керівництва. Складіть довгостроковий погляд на своє керівництво. Так, зробити себе незамінним може забезпечити певний рівень безпеки роботи, але це також має побічний ефект від обмеження можливостей просування по службі; Ви можете переробити себе в мертвих на роботі на цьому шляху. Не обманюйте себе, вважаючи, що як керівник ви повинні все знати. Не є негативом сказати щось «я не знаю». Я впевнений, що є хтось інший, хто це знає,і було б дуже вигідно, щоб ця людина підтримувала вас як лідера.

Лідерство не завжди полягає в тому, щоб бути перед усіма, іноді лідери також виконують допоміжну роль. У мене була пара колишніх клієнтів, які зробили мені коментар, який я побачив дуже безкоштовно. Вони сказали, що є королі, і є королі, і я був королем. Мені завжди подобалася така думка. Хоча Рональду Рейгану приписують конкретну цитату, я ніколи не знайшов повідомлення про те, що він коли-небудь це говорив, але тим не менше я все ще вважаю цитату глибокою та правдивою. Цитата така: "Чоловік може поїхати куди завгодно, якщо йому все одно, хто бере кредит". Я завжди був виробничо орієнтованою людиною, тому найвищим пріоритетом для мене завжди було виконання роботи, для цього потрібні командні зусилля.

У 5- ^мустоліття до н. е. Лао-Цзи писав: "Найвищим типом правителя є той, про існування якого люди майже не знають". Я знаходжу це дуже багато в дусі типу лідера слуги, і це стільки, що я виділяю як лідер. Якщо ви, як керівник, прищепите всій організації сильні цінності, організація зрештою випромінить ці цінності. Цінності пронизують ціле, коли вони передаються зверху. Коли ви побачите, як банки відкривають фіктивні рахунки для досягнення цілей продажів або у VA є «таємний» список очікування для завищення показників ефективності роботи за лідерські бонуси, я гарантую вам, що ці працівники низького рівня не придумали цього самостійно. Вище був хтось, хто впливав на ці дії,питання як високо? Залишається без відповіді питання, які справжні цінності дотримуються ці організації? Чи має суспільство приймати цю неетичну поведінку від державних та приватних організацій чи суспільство вимагати підзвітності від тих, хто продовжує цю неетичну поведінку?

Коли приймається новий найм, дуже часто застосовується випробувальний термін, щоб перевірити, чи вдасться новий найм. Чому традиційно не існує випробувального терміну для підвищення? Чому керівники не підходять до просування по службі так само, як до нових працівників? Деякі організації мають тест на особистість, чому лідери не проводять тести з етики перед тим, як наймати чи просувати? Можливо, проблема в тому, що ми дотримуємось зовсім іншого стандарту для керівників, оскільки їх часто підвищують як перший крок, а не нового найму. Можливо, ми ніколи не втрачали мистецтво лідерства, можливо, ніколи насправді не знаходили його.