Шість сигм: вбудовані експерти проти окремих організацій

Дослідіть два різні способи залучення експертів Six Sigma до вашої організації.

Канва

Ви вирішили розповсюдити Six Sigma у своїй організації. Як ви розгортаєте своїх експертів? Які переваги вбудованих експертів у кожному відділі порівняно з окремими організаціями Six Sigma у компанії?

Чи повинні ваші шість експертів із сигми бути вбудованими у ваші різні функціональні групи або існувати як окремий, самостійний відділ?

Тамара Вілхайт

Окремі шість організацій Sigma

Окрема або окрема організація Six Sigma може бути частиною відділу якості або спеціальним ядром експертів. Коли компанія має окрему організацію всередині компанії, вони працюють над будь-якими проектами та в будь-яких місцях, де вони призначені.

Компанії, які створюють експертів у власній організації, отримують низку переваг від цієї структури, а також беруть на себе кілька ризиків.

Переваги

• Кожен експерт Six Sigma отримує широкий досвід. Їх досвід охоплює безліч товарних лінійок та функціональних сфер. Цей різноманітний досвід створює перехресне запилення ідей, які можуть призвести до значних проривів.
• Невеликий набір Чорних Поясів може обслуговувати дуже велику кількість проектів або продуктів.
• Експерти можуть присвятити себе навчанню інших, самому пройти підвищення кваліфікації та вдосконалити навички.
• Експерти в рамках окремої організації, природно, переносять уроки, отримані з інших підрозділів, сайтів та проектів, до наступного проекту - не порушуючи приналежності компанії до інформації.
• Легше залучити експерта Six Sigma на видатки до проблемної зони, ніж знайти бюджет для найму зовнішнього консультанта. Зазвичай також дешевше залучити внутрішнього експерта, ніж зовнішнього консультанта.

Недоліки

• Дорожні витрати високі, коли експерти відвідують різні місця, особливо для компаній, що мають сайти, розкидані по країні.
• Шість експертів Sigma, які працюють у міру необхідності в компанії, можуть бути недоступними для усунення проблем з експлуатацією, спричинених їх рекомендаціями.
• Під час картографування поточного стану операцій фахівці повинні бути підготовлені до роботи з функцією продукту чи завдання.
• Якщо зусилля з удосконалення процесу досягнуть точки зменшення прибутковості, організація може пропустити експертів як засіб скорочення витрат. Після втрати досвіду важко відновити. Якщо пізніше знадобляться експерти, консультаційні послуги будуть дорогими.
• Коли більша довіра приділяється експертам, залученим поза межами організації, над місцевими талантами, співробітники неохоче роблять внески.
• Шість експертів Sigma, які працюють на короткий термін, можуть перешкоджати бай-іну протягом довгострокових змін працівниками. Коли експерта немає, важче підтримувати виграш.
• Коли залучають експерта, фокус часто переходить на дуже великі проекти, щоб виправдати свою присутність. Злагоджену групу пов’язаних змін процесу з тими ж перевагами можна ігнорувати на користь поглиблених змін та серйозних зривів лише через залучення експерта.

Вбудовані шість експертів Sigma

Вбудовані експерти вбудовані в організацію, в якій вони працюють. Шість експертів Sigma у цій моделі є місцевими операторами, постійно працюють на всіх етапах проекту та добре знайомі з групою, яку вони підтримують.

Переваги

• Експерти місцеві. Більш жорсткі бюджети на поїздки не заважають належним чином реалізовувати проекти, що заощаджують витрати.
• Шість експертів Sigma доступні, коли виникають ідеї для проектів. Немає необхідності планувати проекти за наявності експертів.
• Вбудовані експерти можуть вислухати потенційний проект, який менеджер може не сприймати всерйоз. Це запобігає втраті ідей до розгляду та затвердження керівництвом.
• Коли робоче навантаження невелике, експерти можуть зосередити свій час на менших проектах із швидким перебігом. В результаті організація отримує вищу продуктивність праці від цих осіб.
• Вбудовані експерти можуть виступати місцевими чемпіонами Six Sigma у межах свого підрозділу чи функціональної області.

Недоліки

• Навчання Six Sigma віднімає час від чиїхось офіційних службових обов’язків, якщо експерт не працює над ініціативами щодо вдосконалення процесів повний робочий день.
• Якщо вимоги до роботи занадто високі, особа, яка навчається в системі Six Sigma, може не встигнути їх використати. Потім витрати на навчання витрачаються даремно.
• Коли експерт є частиною організації або підрозділу, вони можуть досягти точки зменшення віддачі завдяки проектам у межах цієї групи. Як тільки цей момент досягнуто, вони або виконують свою початкову роботу, або віддаються в позику як шість експертів із сигми іншим групам.
• Експерти, що працюють в організації без будь-якого іншого виду відповідальності, можуть підштовхувати до подальших проектів підвищення якості, незважаючи на зменшення рентабельності інвестицій.
• Коли керівник або керівник команди проходить навчання в Six Sigma, будь-які зміни в процесі або зміні обладнання можуть перерости в проект Six Sigma. Це особливо актуально, коли огляди результатів роботи кваліфікованого персоналу оцінюються як на повній роботі, так і на роботі Six Sigma. Їх основна робота виконується, але результативності дійсно можуть заважати додаткові зустрічі та управління проектами.