Зміст:
Піксабай
Вступ
Компанії люблять ініціативи щодо вдосконалення процесів. Майже що завгодно можна зробити кращим, і всі ми хочемо, щоб наше життя на роботі стало легшим. Ми хочемо менше болю і страждань, менше стресів, менше затримок, менше невдач і менше перешкод. Люди вгорі відчайдушно хочуть видимості та контролю, тоді як люди внизу хочуть того самого - автономії та здатності контролювати власну долю. Управління часто зміщується вгору-вниз, як ліфт у високому підйомі. Кожні 2-3 роки ваша організація може рухатись у зворотному напрямку, щоб виправити все, на що люди скаржаться, лише щоб створити більше речей для абсолютно різних людей, на які можна скаржитися протягом наступних кількох років, поки вони чекають наступної зміни.
Ініціативи щодо вдосконалення процесу або організаційні зміни іноді зазнають невдач, іноді епічно. Можливо, ви спостерігали, як це відбувається навколо вас, сидячи у вашій кабінці з пакетиком попкорну. Або у вас можуть бути глибокі шрами від минулих епічних невдач, в які ви потратили даремно і не змогли врятуватися. Можливо, ви втратили роботу через це або втратили величезну довіру. Існує природний ефект маятника до відмови, оскільки організації рухаються вперед-назад між двома крайнощами, і це не просто зупиняється само собою - хтось повинен навмисно застосувати гальмо. Компанії, які страждають від цієї динаміки, відчайдушно потребують каталізатора позитивних змін, хоча вони можуть думати, що вони вже є на місці.
Піксабай
Проблема зі змінами
Є два природні припущення, які лідери часто роблять, що лежать в основі проблеми:
- Зміни - це добре / здорово.
- Більші зміни означають швидше вдосконалення.
Обидва вони за своєю суттю хибні, але це може бути дуже важко визнати. Компанії можуть бути одержимі змінами, зумовленими "швидше йти", щоб зловити або придушити конкуренцію. Нам потрібно вкласти копійку, швидко адаптуватися до змін на ринку та швидко реагувати на запити наших клієнтів. Звичайно, все це правда. Проблема полягає в тому, як ми змінюємось, а не в мотивації змін.
“Зміни - це добре / здорово” - помилково, оскільки будь-яка кількість змін, навіть хороша, природно сповільнює тих, хто повинен адаптуватися до змін. Незважаючи на те, що компанії можуть захотіти або потребувати ввімкнути копійку, люди просто не можуть засвоїти значні зміни в кроці без значних зусиль або навіть розбиття. Зміна, яка впливає на всю вашу організацію, швидше за все, призведе до недійсності існуючих процесів і вимагатиме проведення низки зустрічей на різних рівнях організації, щоб відповісти на це. Буде нова документація, розгортання, запитання та відповіді, розбіжності тощо. Чим більші зміни, тим більший вплив на організаційну швидкість. Зміни мають ціну, про яку часто забувають, коли приймаються рішення. Це означає, що ми повинні бути зосереджені на лазері лише на впровадженні правильних змін.
Тих з нас, хто зазнав болю при впровадженні змін до команди чи організації, можна обдурити, що відповідь - це створення великих скупчень змін, завдяки чому болісний процес розгортання розповсюджується на довгий перелік “удосконалень. " Доброзичливі лідери визначать велику ініціативу щодо вдосконалення процесів, перевіряють її з однодумцями, потім вимагатимуть схвалення на рівні виконавчої влади, щоб вони могли розповсюдити її серед мас. Але там є дуже мовчазна, повністю ігнорована група, на яку ось-ось вплинуть зміни, які ви визначили. Вони мовчать, оскільки зміни ще не зірвали їх з життя, вони навіть не знають, що це настане, і ти не потрудився запитати їхню думку перед тим, як жити.
Ефективна стратегія змін
Зміни самі по собі непогані. Хоча навіть хороші зміни спочатку сповільнять команди, це тимчасова і необхідна перешкода, яка теоретично затьмарюється тими вдосконаленнями, які ми побачимо, як тільки команди повністю адаптуються. Проблема полягає в тому, як ми визначаємо зміни та як їх впроваджуємо. Ось декілька керівних принципів для агентів змін, які допоможуть зробити ваші ініціативи щодо вдосконалення надійно успішними:
- Не вдається швидко.Найрозумніше, що ви можете зробити, - це розбити великі ініціативи на безліч дрібних та розгорнути невеликі шматочки вдосконалення для вашої організації. Невеликі шматки вдосконалення дешевші для розгортання, простіші для відкочування, мають набагато кращий час для оцінки, коштують набагато дешевше, легше генерують узгодженість в організації (оскільки розмова набагато більш цілеспрямована) і мають значно менший ризик. Великі шматки поліпшення легко виводити з колії одним-двома поганими яйцями в коробці. Чим більше коробка, тим більша ймовірність того, що там буде принаймні одне погане яйце. Якщо ми роз’єднаємося і зосередимося на менших частинах, кожна з них може досягти успіху або зазнати невдачі власними заслугами.Більші ініціативи також більш схильні до того, що власники, які вважають, що ініціатива повинна досягти успіху через розмір інвестиції і не в змозі об’єктивно думати про те, чи закрити її (чи уповільнити).
- Майте медичне мислення. Поліпшення процесу багато в чому схоже на хірургічне втручання, частково тому, що в обох випадках є живий, дихаючий пацієнт, який повинен залишатися функціональним протягом усієї процедури. Хірургія - це завжди покроковий процес, і моніторинг існує, щоб повідомити, чи щось ви зіпсували. Зміни дуже незначні (щоб мінімізувати ризик), але вам може знадобитися багато. Якщо виникає проблема, ви не просто продовжуєте йти далі. Ви намагаєтеся його виправити і виправити, перш ніж переходити до наступного кроку. Якщо ви віддаєте перевагу вносити багато змін одночасно, можливо, ви захочете тримати дефібрилятор поруч.
- Розгортання 1-2 змін за раз. Кожен раз, коли ви кусаєте їжу, є час, витрачений на її обробку, перш ніж зробити наступний укус. Ми, напевно, усі бачили, що відбувається, коли маленькі діти продовжують набивати рот, не турбуючись, щоб закінчити попередній укус. Поступ зупиняється. Ми повинні внести зміни, а потім відстежувати, поки групи обробляють ці зміни. Вони задихаються? Очі сльозяться? Коли вони знову починають говорити, вони готові до наступного укусу.
- Спілкуйтеся рано і часто з тими, хто найімовірніше не погодиться. Дуже спокусливо уникати розмов з тими, хто рідко вважає ваші ідеї блискучими і просто просувається вперед самостійно. Однак частиною мислення «швидко провалитися» є проведення складних розмов на ранніх стадіях, щоб ви могли швидко вбити ініціативу, яка відчайдушно потребує смерті, доки у вас пов’язані мінімальні інвестиції. Ті, хто найчастіше сперечається, найменше йдуть за вами зі скелі, що досить зручно. Якщо вони вважають, що в далечині скеля, наймудріше, що ви можете зробити, це повністю зрозуміти, чому вони так вважають, і вирішити, що робити з цим разом. Маси, які не бачать скелі, можуть просто стежити за ними, дивлячись на свої черевики.
- Вимірюйте та відстежуйте прийняття. Ви не можете просто розробити вдосконалення і рухатися далі. Команди часто регресують з часом, оскільки тиск на часові шкали та антикризове управління змушують їх переходити в режим виживання. Ми повинні знайти способи вимірювання усиновлення за допомогою KPI, щоб команди могли нести відповідальність за те, що вони робили все правильно. Командам розробників занадто легко існувати та функціонувати за вітражами, щоб не було видно їх рівня зрілості. Прозорість має вирішальне значення для досягнення успішного вдосконалення в довгостроковій перспективі, а тимчасове вдосконалення не варто витрачати на це зусиль.
Висновок
Що, якби ви зупинили маятник і почали періодично викочувати невеликі вдосконалення розміром укусу, які люди можуть легко засвоїти? Ваша організаційна швидкість була б набагато стабільнішою, і у вас були б щасливіші, продуктивніші команди. Що, якби всі ваші погані ідеї швидко загинули, а не дізналися, що у вас безлад на руках після значних інвестицій? Не було б зупинки такої організації. Можливо, ця організація може бути вашою?