Використання систем винагород та заохочень: тематичне дослідження Макдональда

1. Вступ

Управління людськими ресурсами є незамінним аспектом управління бізнесом, і організація збільшить продуктивність та ефективність, якщо зможе привести у відповідність свою стратегію управління людськими ресурсами, бізнес-стратегію та загальну стратегію корпоративного рівня (Schuler & Jackson, 2014). Тим не менше, не існує універсального ключа для успіху з точки зору прописання правильної схеми практики управління людьми; насправді різні компанії розробляють власну політику, і навіть всередині однієї компанії кожен відділ може застосовувати власну техніку (Schuler & Jackson, 1987). Якщо бути більш конкретним, компанії можуть використовувати різні методи для моніторингу та управління результатами роботи співробітників на різних посадах та з різною освітою та расовим походженням.Серед різних методів мотивації співробітників та підвищення ділової компетентності менеджери підприємств часто використовують системи винагород та заохочень для досягнення своїх корпоративних цілей щодо збільшення прибутку компанії.

McDonald's в Австралії стикається з проблемами впровадження своєї системи винагород та заохочень через обмежені фінансові ресурси та свою бізнес-стратегію економічно вигідного керівництва, спрямовану на зниження операційних витрат, щоб зберегти конкурентоспроможність. Цей нарис починається з огляду індустрії швидкого харчування та McDonald's в Австралії. Далі йде огляд літератури щодо використання фінансових та нефінансових винагород, а також зв’язок між винагородою, мотивацією та результатами бізнесу. Потім обговорюється та оцінюється поточна стратегія винагороди та заохочення Макдональдса. Стверджується, що система винагород та заохочень, як внутрішня, так і зовнішня, позитивно впливає на результати діяльності працівників та результати бізнесу для бізнесу загалом та McDonald's зокрема. Тим не менше,інші практики людських ресурсів також корисні для компанії.

2. Огляд McDonald's в Австралії

Зі зміною способу життя австралійських людей, особливо звичок до їжі та нових вимог до роботи, індустрія швидкого харчування в Австралії швидко розросталася з кінця 20 століття (Lyons, 1999). Переконання та уявлення щодо ризиків споживання та здоров'я фаст-фудів також були змінені (Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert, 2008). Індустрія швидкого харчування, яка обслуговує такі продукти, як гамбургери, піца, бутерброди, салати, соки, десерти та кондитерські вироби, характеризується низьким рівнем капіталу, а витрати на робочу силу становлять більшість щоденних операційних витрат. Згідно з доповіддю IBIS World, прогнозується, що дохід цієї галузі досягне річного темпу зростання 3,9% за п’ять років до 2016-17 років, досягнувши 19,3 млрд доларів (Fast Food Services в Австралії, 2017).

У Австралії в 2015 році McDonald була провідною торговою маркою швидкого харчування, за нею йшла Subway Systems Australia. В Австралії було понад 905 ресторанів McDonald's, порівнянних із США за кількістю ресторанів McDonald's на душу населення, де працювало понад 90 000 людей. Більшість робочої сили - це молоді люди. Компанія пояснювала свій успіх зусиллями щодо інновацій та адаптації своєї продукції, щоб задовольнити дедалі різноманітніші потреби клієнтів за допомогою таких ініціатив, як Create Your Taste, The Corner, цілоденні сніданки та сніданки для гурманів у вибраних магазинах тощо (Корпоративна відповідальність та стійкість, 2012). Оскільки конкуренція в харчовій промисловості зростає, і клієнти також стали більш виборчими щодо вибору їжі, приділяючи набагато більше уваги харчовим цінностям та зручності (Fast Food в Австралії, 2016),McDonald's повинен запропонувати відповідні заохочення та підвищення ефективності роботи для підвищення якості своєї робочої сили, що, у свою чергу, може допомогти поліпшити якість обслуговування клієнтів та ефективність. Оскільки клієнти роблять більший акцент на своєму часі та якості свого досвіду, обслуговування стає новим важливим критерієм, коли споживачі приймають рішення про вибір ресторанів (Talbot, 2006).

3. Огляд літератури

3.1. Визначення винагород та заохочень

Bussin and Van Rooy (2014) описують загальну винагороду як споживання ціннісної пропозиції, яку роботодавці пропонують працівникові. Крім того, загальну винагороду можна розділити на фінансову та нефінансову винагороду. За даними Schlechter, Hung і Bussin (2014), фінансові винагороди включали грошові заохочення, такі як компенсації, виплати, результативність та управління талантами, тоді як нефінансові винагороди стосуються негрошових стимулів, таких як можливості розвитку та кар'єри, робота / життя баланс та соціальна діяльність на робочому місці… Здавна вважалося, що фінансові стимули є дуже ефективними у зміні короткострокової поведінки, але негрошові заохочення мають набагато більш тривалий ефект.

Існує гіпотеза, що люди реагують на різні види стимулів та стимулів: отже, винагороди та заохочення заохочують працівників змінити свою нинішню поведінку та більше працювати для досягнення певних цілей, пов’язаних із конкретними винагородами (Schneider, 2014). Винагороди поділяються на дві групи залежно від їхньої матеріальної та нематеріальної природи та джерела винагороди: внутрішньої чи зовнішньої. Внутрішні винагороди - це ті, які приходять зсередини людини, її вроджених уподобань або симпатій до певної діяльності, що дозволяє їй або їй отримати задоволення від виконання та завершення діяльності. З іншого боку, зовнішні винагороди надходять із зовнішніх джерел, включаючи мотиваційні фактори, такі як фінансові виплати або компліменти (Levesque, 2014).

Для заохочення та мотивації працівників керівникам або керівникам організації також потрібно створити справедливу та об'єктивну систему вимірювання результатів діяльності. Якщо працівники підозрюють, що їх результати оцінюються на основі несправедливого судження через особистих фаворитів, расу, стать тощо, вони будуть знеохочені. Фізичні особи також порівнюватимуть винагороду, яку вони отримали, із винагородою тих, хто має подібні зусилля, та зі вкладом, який вони внесли в компанію. Якщо вони відчують несправедливість, вони можуть перестати докладати подальших зусиль у майбутньому (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2016). Більше того, ефективна система винагород покращить ділове середовище компанії, чесно винагороджуючи та караючи працівників, та виключаючи можливості для тіньової поведінки (Kumar & Suresh, 2009).

Визначення винагород та заохочень

Автор (и)	Рік	Визначення винагород та заохочень
Буссен і Ван Руй	2014 рік	- Споживання вартості пропозиції, яку роботодавці пропонують працівникові
Шлехтер, Хунг і Бюссен	2014 рік	- Грошові заохочення (компенсація, пільги, результативність та управління талантами)
		- Нефінансові винагороди (можливості розвитку та кар’єри, баланс роботи / життя та соціальна діяльність на робочому місці…)
Шнайдер	2014 рік	- Внутрішні та зовнішні винагороди
Левеск	2014 рік	- Внутрішні винагороди приходять зсередини людини, її вроджених уподобань
		- Зовнішні винагороди надходять із зовнішніх джерел, включаючи фінансові виплати або компліменти

3.2. Зв'язок між винагородою та результатами бізнесу

Людський капітал життєво важливий для результатів бізнесу, і менеджери вже давно зрозуміли, що управління людськими ресурсами може підвищити ефективність компанії та створити цінність (Schuler & Jackson, 2014). Тому рішення, такі як скільки платити, як вимірювати результативність, і які схеми винагород та покарань слід використовувати, мають вирішальне значення в загальній стратегічній бізнес-схемі. Хоча гроші завжди розглядалися як один з найефективніших мотиваторів і спосіб майже негайно досягти очікуваного результату, нефінансові винагороди також можуть бути потужним інструментом для підвищення морального стану та ефективності роботи співробітників. Наприклад, Laakso (2012) доводить, що якщо керівники знають, як належним чином визнати працівника перед іншими працівниками,вони не тільки мотивують та підвищують его та ефективність роботи працівника, але також передають свою підтримку такому типу поведінки та надихають інших співробітників наслідувати їхній приклад. Однак, якщо це зробити неналежним чином, менеджери викликатимуть ревнощі та змусять інших співробітників відчувати себе неповноцінними або збентеженими, тим самим зволікаючи з наміром винагороди (Laakso, 2012).

Браун і Вест (2005) дослідили організації обслуговування клієнтів і виявили міцний зв’язок між практиками винагород, такими як змінна оплата праці та визнання, та рівнем залученості працівників та результатами обслуговування клієнтів. Працівники, які вважають, що їхні зусилля визнані та схвалені керівниками компанії, отримують вищу задоволеність роботою. Задоволені співробітники мають більшу тенденцію залишатися і більше сприяти організації.

Дослідження Edirisooriya (2014), яке досліджувало, як винагороди працівників впливають на результати роботи співробітників у ElectriCo, державному підприємстві в Шрі-Ланці, підтвердило позитивний зв’язок між зовнішніми винагородами та внутрішніми винагородами та результатами діяльності співробітників компанії. Зокрема, працівники дуже суттєво відреагували на такі негрошові заохочення, як визнання, просування по службі та можливості навчання, а також грошові заохочення, включаючи оплату праці, преміювання та пільги (Edirisooriya, 2014). Chijioke і Chinedu (2015) також виявили зв'язок між винагородами та результатами роботи співробітників. Їхні емпіричні дослідження також підкреслили, що внутрішні та зовнішні винагороди по-різному впливають на результати діяльності працівників. Зокрема, існування внутрішніх винагород, таких як визнання, можливості для зростання, складні завдання тощо.покращити ефективність роботи співробітників і може підтримувати її з часом. З іншого боку, зовнішні винагороди, такі як зарплата, офісні приміщення, грошові премії тощо, можуть допомогти компанії залучити працівників, але не можуть тримати їх протягом тривалого часу, що призводить до високих показників обороту (Chijioke & Chinedu, 2015).

4. Сучасна практика та оцінка Макдональдса

Згідно з заявленою політикою Макдональдса, програма оплати праці та винагород заснована на результатах роботи працівників, або, іншими словами, чим краща їх ефективність, тим більшими стають можливості їх оплати (Pay & Benefit, nd). На підприємстві працівникам пропонують базову заробітну плату, яка є фіксованою сумою грошової компенсації в обмін на їх роботу. Базова заробітна плата Макдональдса порівнянна з тарифами інших компаній для працівників, які виконують подібні типи робіт, і вона пропорційна досвіду, навичкам та результатам роботи конкретного працівника з часом. Компанія також пропонує короткострокові фінансові стимули, які дозволяють працівникам щорічно виплачувати певну суму готівки залежно від їхньої діяльності та прибутковості бізнесу. Що стосується довгострокових стимулів, Макдональдs надає запаси працівникам, які відповідають критеріям компанії, щоб вони стали більш відповідальними за продуктивність та фінансові показники McDonald's та більше залучені до ділової діяльності компанії. Компанія також впроваджує автомобільну програму, яка дозволяє працівникам користуватися службовим автомобілем безкоштовно або зі знижкою. Співробітникам також пропонуються інші пільги, такі як страхування. Що стосується негрошових заохочень, McDonald's проводить кілька програм визнання, щоб висловити подяку та зробити компліменти чудовим виконавцям. Сюди входять премія президентів та премія «Коло досконалості» (загальна компенсація, nd).Компанія також впроваджує автомобільну програму, яка дозволяє працівникам користуватися службовим автомобілем безкоштовно або зі знижкою. Співробітникам також пропонуються інші пільги, такі як страхування. Що стосується негрошових стимулів, McDonald's проводить кілька програм визнання, щоб висловити подяку та зробити компліменти чудовим виконавцям. Сюди входять премія президентів та премія «Коло досконалості» (загальна компенсація, nd).Компанія також впроваджує автомобільну програму, яка дозволяє працівникам користуватися службовим автомобілем безкоштовно або зі знижкою. Співробітникам також пропонуються інші пільги, такі як страхування. Що стосується негрошових стимулів, McDonald's проводить кілька програм визнання, щоб висловити подяку та зробити компліменти чудовим виконавцям. Сюди входять премія президентів та премія «Коло досконалості» (загальна компенсація, nd).

Незважаючи на те, що Макдональдс часто асоціюється із образом типового середовища з низьким рівнем кваліфікації / низької оплати праці, Макдональдс намагався поліпшити своє робоче середовище та змінити це враження. Наприклад, під час рекламних кампаній компанії з найму, таких як "Непогано для McJob", компанія розробила привабливу систему винагород для своїх працівників, наголошуючи на використанні як фінансових, так і нефінансових стимулів, включаючи гнучкий робочий час для батьків, вищий заробітна плата, пільги для здоров'я, просування по службі та можливості для особистого просування (Sweney, 2006). Компанія також найняла професора Адріана Фернема для проведення опитування серед співробітників McDonald's у всіх корпораціях щодо їхнього уявлення про винагороду компанії та практику працевлаштування. Результати показали, що серед погодинно оплачуваного персоналу 77 відсотків погодились, що їхня оплата праці та виплати є конкурентними;80 відсотків вважають, що їх поважають та визнають за їх роботу; і 85 відсотків задоволені своїм особистим розвитком та можливостями зростання. Опитування також показало, що в магазинах McDonald's з найбільш задоволеними співробітниками рівень продажів та утримання персоналу також були вищими (Thomas, 2006).

5. Висновок

Стверджується, що система винагород, безсумнівно, суттєво впливає на результати діяльності працівників, а отже, і на успіх бізнесу. Хоча зовнішні стимули можуть негайно стимулювати досягнення співробітників, внутрішні стимули також є дуже важливими, оскільки вони можуть позитивно покращити робоче середовище компанії та трудову етику працівників (Foss & Laursen, 2003). У випадку з Макдональдсом компанія використовувала як грошові, так і негрошові стимули для мотивації своїх робітників та підвищення прибутковості. Проте, оскільки основною бізнес-стратегією компанії є ефективне управління витратами, а одним з основних конкурентних переваг є нижча ціна на продукт порівняно з іншими компаніями, успіх цих стимулів може бути досить обмеженим. Отже, в довгостроковій перспективікомпанія та її співробітник можуть також скористатися іншими політиками та практиками щодо управління персоналом, такими як автоматизація людських ресурсів, інновації, навчання та розвиток на виробництві та розвиток організаційної культури.

Список літератури

Barney, J., & Wright, P. (1998). Про те, як стати стратегічним партнером: Роль людських ресурсів у отриманні конкурентних переваг. Управління людськими ресурсами .

Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). Вплив винагороди на результати роботи співробітників в організаціях: Дослідження вибраних комерційних банків в Авка-Метрополіс. Європейський журнал бізнесу та управління, 7 (4), 2222-2839. Отримано у травні 2017 року з

(2012). Корпоративна відповідальність та стійкість. Макдональд в Австралії. Отримано з

Данн, Мор, Вільсон і Віттерт. (2008). Переконання про фаст-фуд в Австралії: Якісний аналіз. Апетит, 51 (2), 331–334.

Едірісоорія, В. (2014). Вплив винагороди на результати роботи співробітників: з особливим посиланням на ElectriCo. Міжнародна конференція з менеджменту та економіки.

(2016). Фаст-фуд в Австралії. Euromonitor International.

(2017). Послуги швидкого харчування в Австралії. IBISWorld.

Фосс, Н., і Лаурсен, К. (2003). Нові практики управління людськими ресурсами, взаємодоповнення та вплив на ефективність інновацій. Cambridge J Econ .

Найт, Г., і Кавусгіл, С. (2004). Інновації, організаційні можливості та фірми Born-Global. Журнал міжнародних бізнес-досліджень , 124-141.

Кумар, С., і Суреш, Н. (2009). Управління операціями. Нью-Делі: New Age International (P) Ltd., Видавництва.

Лааксо, Л. (2012). Вплив фінансових та нефінансових винагород на мотивацію працівників. Бакалаврська робота в Університеті прикладних наук Турку. .

Левеск, Р. (Ред.). (2014). Внутрішня та зовнішня мотивація. Спрингер, Нью-Йорк.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Основи управління людськими ресурсами. Нью-Йорк: Освіта Макгро-Хілл.

Олсен, доктор медицини, Чінг-Ік Це, Е. та Вест, Дж. Дж. (1998). Стратегічне управління в індустрії гостинності. Нью-Йорк: Джон Уайлі та сини.

Оплата та вигода . (nd). Отримано в травні 2017 року з веб-сайту корпорації McDonalds ':

Оплата та винагороди . (nd). Отримано в травні 2017 року з

Роббінс, С., і Коултер, М. (2012). Менеджмент (11-е вид.). Pearson Education, Inc.

Шнайдер, С. (2014). Управління різними культурами. Pearson Education Limited.

Шулер та Джексон. (2014). Управління людськими ресурсами та організаційна ефективність: вчора та сьогодні. Журнал "Організаційна ефективність: Люди та ефективність" , 33-55.

Суїні, М. (2006, 20 квітня). Непогано для McJob? Отримано з The Guardian:

Талбот, Б. (2006). Сила особистого обслуговування: чому важливо, що робить можливим, як це створює конкурентні переваги. Перспективи індустрії гостинності в Корнелі , 6-13.

Томас, Д. (2006, 13 червня). McDonald's для підвищення базових навичок персоналу . Отримано з Персонал сьогодні.

Загальна компенсація . (nd). Отримано у травні 2017 року від корпорації McDonald: