Чи упереджені ваші втручання до `` талановитих '' працівників?

Чи повинна організація зосередити навчання на своїх найефективніших співробітниках чи поширити навчання на всю свою робочу силу?

Канва

Протягом багатьох років я помічав, що більшість організацій зосереджуються на цілісних, ініціативних та доказових навчальних заходах, в основному для найефективніших співробітників на керівних рівнях або вище. Хоча існують "загальні" та "функціональні" навчальні втручання, які проводяться для більшості співробітників організації, ці традиційні навчальні програми в основному бомбардують працівників інформацією, і їх вплив на нижчий рівень рідко вимірюється та / або помічається.

Багато організацій мають упередженість, оскільки вони готові інвестувати час, гроші та ресурси на своїх "талановитих співробітників", тоді як навчальні заходи для всіх інших працівників (більшу частину часу складають дуже великий відсоток від загального людського ресурсу організації) залишатися галочкою для організаційних звітів.

Крім того, більшу частину часу ці загальні навчальні програми не ґрунтуються на фактичних даних і не приділяють особливої уваги розвитку KSA (Знання, Навички та Ставлення), який би забезпечив ріст співробітника в організації, що в кінцевому підсумку призведе до організаційної стійкості та зростання в цьому Світ VUCA. Недарма багато емпіричних досліджень свідчать про те, що більшість навчальних втручань провалюються!

Організації не повинні оцінювати своїх співробітників за талантом, який вони мають, але за їх здатністю швидко вчитися та адаптуватися до змін.

Тож повернемося до питання: "Чи слід розподіляти інвестиції в навчання на всіх працівників чи орієнтувати їх лише на талановитих співробітників?"

Наведене твердження відкрите для різних тлумачень. Отже, перед тим, як поділитися своїм поглядом на вищезазначене твердження, було б обов’язково висловити певні припущення, на яких ґрунтувався б мій аргумент.

Припущення

а) Талант не слід розглядати в двійковій формі: Моє перше припущення, а точніше запитання: "чому організація найматиме не талановитих працівників?". Заява ставить питання, чи фокус на інвестиції у навчання повинен бути спрямований на талановитих працівників. Чи означає це, що організація усвідомлює компетенції, які допомагають виявити талановитих працівників? Якщо так, то чому більшість організацій в кінцевому підсумку розподіляють весь свій людський ресурс на дзвіночку, аби пізніше з’ясувати, що вони також найняли не надто талановитих працівників? Чи не було б розумно наймати лише талановитих співробітників, щоб це також заощадило витрати, які в іншому випадку були б витрачені на навчання "неталановитих" працівників?

Будь-яка стратегія, пов’язана з навчанням, коли в організації працюють лише талановиті співробітники, полягала б у постійному вдосконаленні та додаванні нових КСА, а не в наздоганянні через навчання для неталановитих працівників. Це було б можливим лише тоді, коли організації деконструюють нинішній спосіб розподілу людей на талановитих чи неталановитих і, навпаки, розглядають працівників як людей, здатних навчатися та адаптуватися до змін.

Відповідно до того, як зараз визначається талант, ефективність роботи працівників може бути нижче “очікуваних стандартів” через різні внутрішні та зовнішні фактори, що робить їх “не такими талановитими” працівниками. Іноді може бути навіть так, що організація неправильно оцінила талант через помилку в процесі, структурах та стратегіях, над якими працівник може також не мати великого контролю. Тому я б припустив, що працівників не можна бачити в бінарній формі: бути талановитими чи не талановитими.

Талант слід розпізнавати на лінійній (горизонтальній) нескінченній шкалі прогресу, а не на вертикальній двійковій системі або талановитих, або неталановитих людей. Основні припущення - бачити талант у нескінченному лінійному масштабі, оскільки ми живемо в динамічному світі, і що завжди є можливості для вдосконалення, враховуючи постійно мінливе зовнішнє середовище, до якого люди повинні постійно пристосовуватися та розвиватися. Таким чином, організації не повинні оцінювати своїх співробітників за талантом, який вони мають, а за їх здатністю швидко вчитися та адаптуватися до змін.

б) Талант вимірюється по відношенню до завдання: моє друге припущення полягає в тому, що талант не можна розглядати окремо, але його слід враховувати стосовно завдання (завдань). Наприклад, талант особи чи працівника вимірюється з точки зору їхньої діяльності, пов'язаної з конкретним завданням. Як люди, ми не можемо бути однаково `` талановитими '' у всіх завданнях, які нам можуть бути поставлені.

Ми могли б багато разів чути узагальнене твердження для окремої особи чи працівника, що " цей працівник / особа дуже талановитий" . Незважаючи на те, що це твердження є узагальненням, воно знову ж таки стосується завдання або кількох завдань / ролей, які виконує ця особа. Це може означати, що особа / працівник може мати відповідні KSA для виконання ролі, в якій вони перебувають, але це не означає, що ця особа / працівник буде талановитим у всіх завданнях / ролях. Крім того, необов’язково, щоб талановита людина виступала у будь-якому стані, що пояснюється в моєму наступному припущенні.

в) Талановитих людей не завжди можна мотивувати до виступу: існує різниця між талантом та результатами. Талант можна просто визначити як природні здібності та навички, якими володіє людина, тоді як результативність можна визначити як акт виконання завдання або використання знань, навичок та здібностей. Що означає, що людина / працівник може бути талановитим, але необов’язково, що вони будуть виконувати або використовувати свій талант якнайкраще.

Можуть існувати різні фактори, які можуть спонукати або демотивувати людину до виконання / виконання завдання. Спосіб, яким особа / працівник може виконати завдання, значною мірою залежатиме від мотивації, яку він має до цього завдання. Таким чином, це може означати, що навіть талановита людина / працівник може не мати мотивації виконувати певне завдання, але менш талановита людина / працівник може бути більш мотивованою виконати те саме завдання. Це може навіть призвести до того, що менш талановита особа / працівник отримує кращі результати порівняно з людиною / працівником, який є більш талановитим (залежно від характеру завдання).

Ці явища були зафіксовані в різних теоріях, пов'язаних з мотивацією та груповою поведінкою в психології та організаційній поведінці. Теорії мотивації, подані різними соціологами, допомогли нам зрозуміти це явище.

г) Ситуаційне навчання та самонавчання неминучі: коли організація наймає людину, вона прагне забезпечити людині середовище, де вона вчиться, виконуючи, спостерігаючи та за допомогою роздумів, яке також називають "навчання на практиці" або навіть як 'ситуаційне навчання'. Навіть коли організація не планує свідомо таких ініціатив з підвищення кваліфікації, як ротація роботи та наставництво, може бути можливо, що людина здобуватиме знання шляхом самонавчання, дослідження, спостережень та роздумів.

Це «навчання самостійно» є фундаментальним для людини, оскільки всі ми вчимося на своєму досвіді та спостереженнях. Сам факт того, що ми як особистість є частиною різних інституцій (будь то організація чи суспільство як інституція), врешті-решт призведе до тієї чи іншої форми навчання.

Коли організація надає доступ особі, тоді навчання обов’язково має відбуватися навіть тоді, коли організація не планує цього. Таким чином, ми можемо припустити, що навчання відбуватиметься навіть тоді, коли організація не передбачає запланованих навчальних втручань.

Виходячи з цих припущень, викладених вище, моя відповідь на запитання "Чи слід розподіляти інвестиції в навчання на всіх працівників чи орієнтувати їх лише на талановитих співробітників?" полягає в наступному.

Чотири групи навчальних втручань

Одним з найбільш критичних факторів, який визначає, чи слід розподіляти інвестиції у навчання на всіх співробітників чи зосереджуватись на деяких, буде залежати від мети, характеру та типу навчальних втручань. Загалом, ми можемо класифікувати втручальні втручання у чотири групи:

1. Орієнтація та навчання на борту

Більшість організацій, які хочуть повідомити про своє бачення, місію, мету, офіційну структуру або навіть про свою особу, проводять орієнтовне навчання для всіх своїх співробітників. Орієнтовне навчання для всіх співробітників допомагає організації встановлювати стандартні правила та очікування в організації. Внутрішня підготовка може дещо відрізнятися від орієнтації, оскільки в процесі посадки на борт працівник проходить спеціальну підготовку у відділі, яка допоможе максимально збільшити індивідуальний внесок у їх відділ і, зрештою, для організації.

Організація повинна забезпечити орієнтацію та підвищення кваліфікації всіх своїх працівників, і ця інвестиція не може бути здійснена лише для кількох працівників, які організації вважають талановитими. Характер та час цього навчання можуть відрізнятися від рівня та відділу, на якому працює якась особа. Якщо це навчання не проводиться для всіх осіб на одному рівні / функції / кафедрі порівняно з сприйнятими талановитими, то це може навіть призвести до загального нездорового середовища в організації, де всі люди можуть не почувати себе бажаними.

2. Тренінг з розвитку технічних навичок

Цей тип навчання буде необхідним залежно від рівня технічних навичок, необхідних для виконання роботи. В основному організації визначають робочі місця в категорії основних функцій та допоміжних / допоміжних функцій. Співробітники, які працюють на основних функціях, повинні продовжувати розвивати ці навички одночасно з цим, особам, які виконують допоміжні функції, слід поінформувати про ці основні функції, щоб вони могли оптимізувати свою продуктивність, яка може полегшити роботу їхніх коледжів. Тут організації можуть вибирати інтенсивність та людей, на яких вони повинні зосередити свої навчальні втручання.

3. Тренінг з розвитку м’яких навичок

Для будь-яких організацій дуже важливо зосередитись на м’яких навичках своїх працівників, оскільки це допомагає їм підтримувати гармонію на робочому місці з колегами та між підрозділами, а також іншими відповідними зацікавленими сторонами, такими як замовники та постачальники. Багато організацій приділяють велику увагу навчанню з підвищення кваліфікації працівників, які безпосередньо контактують із клієнтами. Організації забувають, що кожен працівник, навіть коли він не працює в організації, і навіть ті, хто не працює на стійці реєстрації, представляє свою організацію для широкого суспільства та людей поза організацією, може формувати уявлення про організації через проявлену поведінку працівник.

Можна винести урок із нещодавніх випадків, що мали місце в галузі авіакомпаній, що жорстоко поводилися з авіакомпаніями та часом навіть фізично нападали на них. Таким чином, навчання м’яким навичкам необхідне всім працівникам, а не лише талановитим працівникам чи тим, хто безпосередньо контактує з клієнтами.

4. Обов’язкове навчання

Обов’язкове навчання проводиться відповідно до статуту закону і в основному є обов’язковим для всіх працівників залежно від галузі, завдання чи умов праці, в яких працюють фізичні особи. Вони в основному проводяться для забезпечення безпеки та добробуту працівників, а отже обов'язковий за законом для всіх. Одним із прикладів обов’язкового навчання можуть бути працівники, які працюють зі шкідливими вантажами або перебувають у небезпечних умовах.

Іншим прикладом може бути навчання для запобігання, захисту та усунення сексуальних домагань жінок на робочому місці відповідно до Закону про сексуальне домагання жінок на робочому місці 2013 року, як мандат для організацій, що працюють в Індії. У таких випадках організації знову не можуть припустити, що талановитий працівник не здатний до сексуального домагання, і навіть коли організація припускає, що їх співробітники не будуть робити сексуальні домагання, все одно важливо пройти навчання, оскільки ми отримаємо знання що полягає у сексуальних домаганнях, щоб ми могли зіграти певну роль у попередженні таких випадків.

Постачальник рівних можливостей та фасилітатор: Сьогодні багато організацій пишаються тим, що вони надають рівні можливості, і вони відзначають різноманітність та залучення працівників, але чи справді ці організації надають рівні можливості? Наприклад, ми можемо бачити, що навіть в різних організаціях жінки можуть бути представлені на оперативному рівні, але їм все одно доводиться боротися зі скляною стелею, що робить їх не справді репрезентативними на всіх рівнях, особливо на вищих рівнях організації.

Дедалі більше організацій повинні проводити тренінги з людьми різного походження та здібностей, щоб вони справді могли бути організаціями, які є не лише постачальниками рівних можливостей, але й фасилітаторами інклюзивного середовища та інфраструктури, як тільки люди стануть частиною організації. Щоб полегшити це, організаціям доведеться розширити своє визначення поняття «добрий талант» та перевизначити ролі та осіб, які відповідають цим ролям.

Конгруентність цілей та залучення працівників до оцінки потреб у навчанні

Мета організації та працівника, в довгостроковій перспективі, повинні бути узгоджені між собою. Організація також повинна бачити, що їх співробітники задоволені своєю кривою навчання та прогресом в організації. Якщо цього не трапиться, працівник переїде з організації до іншої організації, що дозволить працівникові також виконувати свої цілі, прагнучи до місії організації.

Однією зі стратегій, яку можуть прийняти організації, є те, що вона може залучати працівників до діяльності з оцінки потреб у навчанні. Далі, цю оцінку слід робити з усіма працівниками, а не лише з кількома працівниками, які перевершують свою призначену роль.

Висновок: інвестиції у навчання слід розподілити

На закінчення слід сказати, що інвестиції у навчання повинні бути розподілені на всіх працівників, а не лише об’єднані для талановитих працівників. Інвестиції в подальше навчання слід розглядати не лише як інвестиції з точки зору витрат, але також як інвестиції з точки зору часу, енергії та намірів для досягнення цілі відповідності та постійного розвитку як для організацій, так і для працівників. Навіть коли організація встановлює стандарт продуктивності, працівників слід розглядати як людей, а не машин, яких цінують як один із засобів виробництва.

Навчання слід розглядати як право кожного працівника в організації, а також важливо, щоб організації зосереджувались на унікальних талантах, які приносить кожен працівник. Таким чином, розподіл інвестицій не повинен базуватися на кривій розподілу талантів, яка розділяє співробітників в організації, а як спроба створити почуття "справедливості" серед кожного працівника, щоб кожен міг внести свій вклад у повній мірі.