Успіх у бізнесі за допомогою шести інструментів сигми: dmaic

Дізнайтеся більше про інструмент DMAIC у Six Sigma, як він працює та наскільки ефективний.

Канва

DMAIC для успішного прориву

DMAIC розшифровується як «Визначити, виміряти, проаналізувати, вдосконалити та контролювати». Цей процес використовується для прогресивного поліпшення якості: менша кількість дефектів, менші витрати та поліпшення ефективності господарських операцій. П'ять етапів DMAIC використовуються на двох рівнях: у загальній програмі та в кожному конкретному проекті Six Sigma.

Але чи насправді DMAIC робить прориви? Іноді. Читайте далі, щоб дізнатися, як це зробити.

DMAIC у Six Sigma

DMAIC - це основна методологія, яка використовується в Six Sigma, як на рівні прийняття рішень, так і в рамках кожного проекту Six Sigma. Кожен в організації, яка приймає Six Sigma, повинен розуміти DMAIC - насправді, загальна освіта в Six Sigma - це ключовий принцип самої Six Sigma. Якщо ви не зрозуміли DMAIC, ось ваш шанс зрозуміти все це.

Інші статті про DMAIC зазвичай пишуть експерти Six Sigma, і вони хочуть продати вас на Six Sigma. Я є незалежним консультантом, який допомагає компаніям вирішити, чи є шлях Six Sigma шляхом, чи є краще рішення. Я пишу цю статтю, оскільки DMAIC є важливим - хоча він не завжди правильний - і я хочу, щоб ви його зрозуміли.

Якщо ви хочете отримати більше інформації про Six Sigma, ви можете прочитати Що таке Six Sigma в Operations Management? Якщо ви хочете оцінити, чи ініціатива Six Sigma є хорошим вибором для вашого бізнесу, обов’язково перевірте, чи допоможе Six Sigma керуванню операціями у вашій компанії?

Що означає DMAIC?

DMAIC - це скорочення, яке означає:

• Визначте проблему.
• Виміряйте, що відбувається.
• Проаналізуйте першопричину або причини проблеми.
• Удосконалення виробничих операцій для усунення проблеми.
• Контролюйте виробничі операції, щоб забезпечити, щоб проблема не повернулася.

Перш ніж ми вникаємо в подробиці, звідки походить DMAIC і як він працює всередині Six Sigma?

DMAIC робить для ділових проблем те, що робить хороша медична команда при хворобах: ніяких швидких виправлень чи чарівних таблеток, а лише справжня діагностика та лікування, які працюють.

Відділ громадських зв'язків штабу МССБ з Кабулу, Афганістан (100107-F-8701T-021), обрізане

Звідки походить DMAIC?

На фотографії вище ви побачите, що DMAIC схожий на медичні процеси діагностики та лікування. Лікар:

• Визначає хворобу та встановлює намір її вилікувати.
• Вимірює стан пацієнта за допомогою огляду та тестів.
• Аналізує хворобу за допомогою диференціальної діагностики, щоб переконатися, що він знає причину хвороби.
• Поліпшує стан пацієнта за допомогою ліків або хірургічного втручання.
• Контролює одужання пацієнта за допомогою подальших оглядів та, за необхідності, медичних тестів та реабілітації.

DMAIC та медичні процедури подібні з дуже простої причини. І те, і інше є адаптацією наукового методу. Наука рухається вперед шляхом:

• спостереження
• вимірювання
• експерименти
• формулювання гіпотез
• тестування та модифікація експериментів

Результат полягає в тому, що завдяки науці ми краще розуміємо, чому речі працюють так, як вони.

Загалом, інженерія полягає у застосуванні наукових знань та наукового методу до практичних проблем. Медицину можна сприймати як техніку для людського організму. Машинобудування - це машинобудування для машин. А управління якістю, включаючи Six Sigma, - це інженерія для ділових операцій та процесів, яка прагне зрозуміти та усунути причини помилок для підвищення якості. Насправді, найдавніша назва управління якістю ще в 1911 році - науковий менеджмент.

Розвиток управління якістю та PDCA

У 1924 році фізик з AT&T Bell Labs Уолтер Шоухарт розробив два інструменти, які лежать в основі Six Sigma та DMAIC. Одним із них є застосування статистики до проблем управління якістю. Інший - PDCA: планування, виконання, перевірка, дія, адаптація наукового методу до вдосконалення ділових операцій. Молодший фізик з лабораторій Bell, В. Едвардс Демінг, розробив PDCA та управління якістю в Total Quality Management (TQM) і взяв його у всьому світі.

До 1980-х років TQM трансформував галузь та допомагав компаніям досягти якості трьох сигм, тобто менше 3 дефектів на тисячу вироблених виробів. Це стало величезним покращенням із рівня приблизно 50 дефектів на тисячу предметів. Насправді це була така велика різниця, що японські компанії, що використовують TQM, становили серйозну загрозу для американських виробників автомобілів, сталі та ксероксів.

Америка наздогнала і хотіла йти далі. Скільки ще? Motorola та GE ставлять цілі 4 Sigma, 5 Sigma та 6 Sigma, що, з точки зору практичної якості, означало менше 7 дефектів на мільйон подій. Коли Джек Уелч, відомий і суперечливий генеральний директор GE, оголосив про свою ініціативу Six Sigma, Six Sigma від статистичної концепції перетворилася на проривну мету для американських корпорацій. А DMAIC, більш точний варіант PDCA, був основним методом.

Два рівні DMAIC: стратегічний та проектний

У добре продуманих ініціативах Six Sigma DMAIC використовується на двох рівнях. По-перше, він використовується на рівні виконавчої влади. Корпорація визначає свої цілі та проходить процес DMAIC, при цьому Six Sigma Black Belts допомагає вищому керівництву у виборі, які цілі та проекти будуть найвигіднішими для компанії найшвидше. Якнайшвидший вибір правильних проектів - тих, що забезпечують найбільший виграш - є ключовим компонентом у створенні проривного рівня вдосконалення.

Ось як працює DMAIC на корпоративному рівні:

• Ми визначаємо, які проблеми при вирішенні найшвидше покращать результат.
• Ми вимірюємо цілі проекту, порівнюючи одну з іншою. Наприклад, якщо у нас вистачає грошей лише на один проект, чи віддаємо перевагу такому, який заощаджує мільйон доларів лише один раз, або такому, який заощаджує 150 000 доларів на рік протягом 10 років.
• Ми аналізуємо переваги кожного проекту для компанії. Наприклад, якщо готівка обмежена, заощадження мільйона доларів стоїть на першому місці. Якщо у нас все в порядку з готівкою, економія 1,5 мільйона доларів протягом 10 років може бути кращою.
• Ми вдосконалюємо наш загальний план "Шість сигм", надаючи кожному проекту пріоритет для максимальної вигоди.
• Запускаючи проекти та рухаючись вперед, ми контролюємо всю програму Six Sigma. Наприклад, якщо один проект забирає занадто багато часу, ми можемо відкласти запуск наступного проекту і надати першому проекту додаткову допомогу для його виконання.

Після того, як кожна ціль визначена і цілі визначені пріоритетними, DMAIC використовується знову для планування кожного окремого проекту, потім для його виконання та доведення до успіху, а потім для забезпечення того, щоб існували процедури, щоб вигоди від зміни не втрачаються через відступ до старих способів робити щось. Цю роботу виконує керівник операцій, відповідальний за процес, який слід вдосконалити. Якщо він сам не є Чорним Поясом Шість Сигм, тоді він курує проект, і чорний пояс керує ним. Six Sigma Green Belts допомагають у реалізації проекту, забезпечуючи успіх, використовуючи DMAIC та будь-який з 50 інших інструментів Six Sigma, за необхідності. (Знання інструментів та час використання кожного з них є ключовою частиною тренінгу з чорного поясу та зеленого поясу Six Sigma.)

Для нашого прикладу ми скажемо, що найбільшою проблемою нашої компанії є те, що ми отримуємо занадто багато дефектів у виробництві РК-панелей. Велику РК-панель без дефектів можна продати за дуже високу ціну, щоб стати частиною топового телевізора з плоским екраном. Але якщо дефектів занадто багато, аркуші рідкокристалічного матеріалу потрібно нарізати на менші шматки і продати для моніторів комп’ютерів за набагато нижчою вартістю. Мета нашого проекту - зменшити (або усунути) дефекти на РК-екранах, щоб ми могли продати набагато більше великих екранів за вищою ціною.

DMAIC Крок 1: Визначте проблему

Розпочато проект покращення якості РК-екрану, і наші інженери починають визначати проблему. Кожен піксель (крихітна крапка одного кольору), якщо він не працює, несправний. Переглядаючи поточні та останні дані про виробництво, ми досліджуємо проблему.

Деякі розслідування вже проводились до запуску проекту. Потрібно було визначити вартість проекту, тобто збільшений дохід, який буде отриманий за рахунок зменшення кількості невдалих пікселів на мільйон (або мільярд). Наші дослідження підтвердять цю кількість, а також закладуть основу для аналізу проблеми.

Це вирішальна відмінність. Початкове визначення фокусується на результатах дефектів та вартості проблеми. Це виправдовує проект. Але зараз, всередині проекту, ми проводимо вимірювання, які можуть допомогти нам визначити причини (а не результати) проблеми. І визначення причин - це перший крок у аналізі проблеми.

Ми визначаємо, які дефекти мають місце і де вони трапляються. (Можливо, усі наші проблеми походять з однієї конвеєрної лінії. Хіба це не було б приємно!) Але припустимо, це не так просто. Перш за все, деякі пікселі виходять з ладу і ніколи не загоряються. Інші зазнають невдачі, бо ніколи не вимикаються. У цих двох різних проблем одна причина або дві різні причини. Або існує кілька причин кожної проблеми?

На даний момент ми не маємо уявлення. Ми просто визначаємо проблему - погані пікселі - і збираємо всю інформацію про шкідливі пікселі на наших РК-екранах.

DMAIC Крок 2: Виміряйте, що відбувається зараз

Усі ці дані перекручуються через важку статистику, можливо, на суперкомп’ютері, і ми починаємо вимірювати проблему. Рано чи пізно, маючи діаграми та графіки, ми можемо розповісти вам все, що можна знати про погані пікселі в РК-панелях, що виходять з нашої фабрики. Коли задіяні мільярди пікселів, це велика робота. Ми створюємо визначення процесу - комп’ютерну модель нашого виробничого процесу. Ми визначаємо вимірювання критичного до якості (CTQ) - речі для вимірювання, які можуть створювати погані пікселі. Ми можемо співвіднести вихід (кількість вироблених великих плоских екранів) із частотою відмов пікселів.

Я згадав, що цю роботу виконують інженери та статистики?

У цьому прикладі я обговорив методи вимірювання, пов'язані з урожайністю та якістю. Скажімо, щодо іншої проблеми, де ми хочемо пришвидшити виробництво, ми вимірювали б різні фактори. Наприклад, тривалість циклу, наприклад, час, необхідний для створення одного продукту, наскрізний, є критичним показником для підвищення швидкості, але не має значення для підвищення якості.

Зараз у нас є безліч даних і сотні діаграм, графіків та діаграм. Пора проаналізувати наші дані та знайти причини нашої проблеми.

DMAIC Крок 3: Проаналізуйте проблему та її причини

Отже, наша проблема - погані пікселі. Але чому виробничий процес не дає ідеальних пікселів? Ми це з’ясовуємо, коли аналізуємо проблему. На інженерному рівні ми шукаємо мінливість матеріалів та виробничого процесу, які можуть спричинити дефекти. Ми можемо знайти:

• Мікроскопічний аналіз пластикових листів показує домішки в пластиці. Потім ми відстежуємо їх до одного з хімічних речовин, що входить у виробництво пластмас, і виявляємо, що ця хімічна речовина недостатньо чиста, коли вона надходить від виробника.
• Ми виявили, що у квітні було більше поганих пікселів, ніж у березні чи травні. Ми виявляємо, що нас цілком тупить, поки інженер не повторює стару дитячу риму: квітневі зливи приносять травневі квіти. Ага! Він співвідносить дати та час поганих пікселів із звітами про погоду і виявляє, що в дощові дні виникає більше проблем. Можливо, проблема з вологістю.
• Ми виявили, що панелі, виготовлені на конвеєрі, найближчому до східної стіни, виходять з ладу приблизно з 9:30 до 11:00. Можливо, над машиною є надлишкове тепло.

Інженери, які все це з’ясували, передають статистикам. Два найважливіші інструменти:

• Гістограми, що відображають значення джерел помилок згідно із Законом Парето. Закон Парето (також званий правилом 80/20) говорить, що 80% наших поганих пікселів походять від 20% причин. Якщо ми виявимо 10 причин, нам доведеться лише усунути дві з них, щоб 80% поганих пікселів сяяли як слід. Гістограма показує, які дві причини слід усунути першими.
• Контрольні схеми відстежують дефекти у зв'язку з різними причинами, такими як вологість та температура. Перегляд цих даних дозволить інженерам запропонувати рішення, які дозволять контролювати процеси та усувати дефекти.

Вся ця інформація повертається в управління, щоб можна було розробляти рішення. Керівництво може розглянути такі питання, як, чи можна проблему вирішити самостійно, чи нам потрібно поговорити з поточним постачальником чи знайти нового постачальника.

DMAIC Крок 4: Удосконалення операцій для створення кращих результатів

Тепер ми приймаємо одну проблему за раз і вирішуємо її. Є багато можливих рішень:

• Щоб отримати чисту хімічну речовину від нашого постачальника, ми зв’язуємося з ними та повідомляємо їх про вартість проблеми. Ми також можемо дослідити інших постачальників. Але ця робота може включати більше, ніж придбання: якби контракт містив гарантію чистоти хімічної речовини, ми могли б звернутися до суду із заявою про відшкодування збитків. Ми могли б спробувати повернути гроші, або, можливо, просто використати претензію як важель, щоб привернути увагу, а потім отримати швидке рішення та круту знижку.
• Існує два шляхи вирішення проблеми вологості: всередині виробничого заводу загалом або всередині обладнання. Ми можемо призначити дві команди для розробки рішень, а потім порівняти, наскільки добре вони працюють, а яка з них є менш дорогою.
• Проблема на східній стіні може бути вирішена тентом або кращим контролем температури всередині обладнання. Але що, якщо ми отримаємо новаторство? Що робити, якщо ми встановимо сонячні панелі перед східною стіною? Це одночасно створює тінь, вирішуючи проблему, і зменшує наші енергетичні витрати, виробляючи електроенергію.

Зверніть увагу, що рішення можуть бути простими або дуже інноваційними. Також зауважте, що кожна причина вирішується окремо, і рішенням може бути управління (закупівлі та юридичні умови), обладнання (експлуатація заводу) або інжиніринг (зміни обладнання або процедури, що регулюють контроль процесу.

Ще одне ключове питання: чи є рішення самостійним. Або для цього потрібен контроль, щоб переконатися, що він не зміниться?

DMAIC Крок 5: Контролюйте виробництво, щоб забезпечити, щоб вдосконалення не падали

Отже, ми внесли свої зміни. Ми отримуємо менше поганих пікселів і продаємо великі РК-екрани. Це означає, що ми заробляємо набагато більше грошей.

Але скільки це триватиме?

• Наш постачальник хімічних речовин стикається з проблемами виробництва, і ми знову отримуємо нечисті хімікати для нашого пластику. Якщо ми введемо нову процедуру перевірки хімічної чистоти перед виготовленням пластмаси, ми виявимо проблему до того, як виробництво знову не вдасться. Але якщо ми просто припустили, що вирішили проблему назавжди, першою ознакою пробуксування будуть погані пікселі - і втрата доходу.
• Ми покращуємо вентиляцію та циркуляцію повітря та встановлюємо потрійні двері замість подвійних дверей біля головного входу, щоб утримувати вологість від основної установки. Це працює до тих пір, як, з урахуванням змін клімату, ми не отримаємо нові рекордні показники у сиру погоду. Наше рішення було недостатньо надійним. Якщо ми будемо продовжувати відслідковувати вологість, ми рано вловим проблему.
• Старший керівник отримує сертифікацію LEAD у галузі зеленого машинобудування та каже: "Ці сонячні панелі вироблять набагато більше енергії на даху". Він змушує їх рухатися. Ніхто не сказав йому, що панелі також утримували тепло від східної сторони будівлі, і проблема повертається. Якщо ми задокументуємо причину встановлення панелей, ми могли б запобігти цій помилці.

Наша мета - зробити вдосконалення постійними. У реальному світі це неможливо. Але ми наближаємось якомога ближче, визначаючи елементи керування та оновлюючи інформацію та процедури, щоб переконатись, що ми виявляємо будь-які зміни у виробництві чи виробничому середовищі, які можуть створювати погані пікселі на наших РК-екранах. Таким чином, ми підтримуємо великий приріст, який цей проект дав нашій нормі прибутку.

Чи дійсно DMAIC забезпечує прориви?

Чи дійсно DMAIC забезпечує прориви? Точна відповідь - так, може. Може, але не завжди це робиться. Six Sigma та DMAIC мають бути зроблені добре, щоб створити цінні вдосконалення, і не всі ці вдосконалення будуть проривом.

Ось кілька ключів до успішної DMAIC:

• Обов’язково використовуйте DMAIC при виборі проектів, а не лише при виконанні кожного проекту. В іншому випадку ви можете зосередитися на невеликих удосконаленнях, пропускаючи при цьому справді великі проблеми.
• Зверніть увагу на те, наскільки розуміння та співпраця необхідні для роботи DMAIC. Виконавчий персонал, працівники, що працюють на лінії, та всі, хто між ними, повинні бути частиною рішення. Крім того, люди з дуже різною підготовкою, такі як інженери, менеджери та статистики, повинні вивчати спільну мову та вміти спільно вирішувати проблеми.
• DMAIC найкраще працює в добре керованому середовищі. Якщо нещодавнє злиття або поглинання або звільнення порушили корпоративну культуру, спілкування та зобов’язання можуть бути недостатньо сильними для вирішення проблем.
• Речі завжди ковзають: покращення контролю, не створюючи величезного бюрократичного тягаря, завжди є проблемою. Створіть прості, ефективні засоби управління, щоб зберегти переваги ваших удосконалень.

Крім того, переваги DMAIC змінюються з часом:

• На початку ініціативи Six Sigma витрати на ініціативу високі, оскільки всі вивчають Six Sigma. Але це окупиться, тому що кожне покращення має тривалий ефект на підсумки, квартал за кварталом.
• Відразу після цього вирішуються найбільші проблеми і реалізуються найбільші переваги. Це етап прориву.
• Продовжуючи рух вперед, DMAIC все одно приносить свої плоди, але захоплюючі величезні вдосконалення нижчого рядка падають.

Що викликає випадання?

Чому переваги DMAIC падають? Є кілька причин:

• Вирішення найбільших проблем забезпечує найбільші переваги. Як тільки ці проблеми будуть вирішені, пізніше проблеми будуть незначними, і вигоди від їх вирішення будуть меншими.
• Менші проблеми важче знайти. Зазвичай, перші зусилля щодо вдосконалення в якомусь одному процесі можуть легко з’ясувати, чому існує мінливість, що спричиняє дефекти. Але як тільки ці варіації будуть виправлені, додаткові, менші варіації можуть походити від більш складного, більш тонкого поєднання факторів. Щоб вирішити пізніші проблеми, потрібно більше часу та більше грошей.
• Конкуренція не стоїть на місці. Спочатку наші великі заощадження дозволяють нам показувати високі доходи, отримуємо більшу частку ринку, і знижуємо ціни напередодні конкуренції. Але наші конкуренти також покращують якість та роблять прориви. Тож ми повинні продовжувати використовувати Six Sigma та DMAIC лише для того, щоб зберегти своє місце на ринку.

Якщо ми продовжуємо використовувати Six Sigma та DMAIC, що ми робимо, коли наші продукти майже ідеальні? Ми застосовуємо ті самі інструменти, щоб зменшити витрати та час циклу. Це рухає нас до ліквідації відходів та ощадливого виробництва, що є головними цілями Six Sigma.

Ми також можемо розширити мислення DMAIC за межами виробничого заводу. Це також працює у сфері продажів, послуг та людських ресурсів.

Чи завдає DMAIC шкоди?

Коли ми робимо DMAIC правильно, це працює. Але будь-який метод можна надмірно використовувати або неправильно використовувати. Самий висококласний інженерний підхід Six Sigma має мінус - він може не приділяти достатньо уваги людському елементу. Слідкуйте за цими ознаками зловживання DMAIC і виправте культуру, перш ніж вона створюватиме великі проблеми:

• Служба губ. Коли навчання значенню Six Sigma недостатнє, люди можуть закінчити розмову, але не прогулянки. Вони використовують усі правильні жаргони, але немає цілісності, жодної прихильності до процесу. Справжні проблеми можна вирішити лише в умовах повної чесності. Наведіть приклад і освіту, включаючи навчання для нових співробітників, щоб DMAIC був частиною культури, а не просто модним словом.
• Ра-ра. Не дозволяйте DMAIC стати маркетинговим трюком або модним словом, за яким немає справжніх зубів. Зробіть це для вашого підходу, а не лише для брошур для клієнтів.
• Довіра до консультантів. Шість ініціатив Sigma зазвичай запускаються за допомогою консалтингових фірм і, звичайно, навчання. Але побудуйте план переходів для підготовки внутрішнього персоналу. Зрештою, Six Sigma буде утримуватися всередині компанії, або вона взагалі не працюватиме.

Перевірте свої знання DMAIC

Для кожного питання виберіть найкращу відповідь. Клавіша відповіді знаходиться нижче.

1. Яка початкова ідея призвела до DMAIC?
   • Методологія успіху проекту
   • Дедуктивне мислення
   • Науковий метод
   • Гіпотеза Сапіра-Уорфа
2. DMAIC
   • Є п’ять варіантів, і ви повинні зробити принаймні три
   • Є п’ять речей, які потрібно зробити
   • Є п’ять кроків, які необхідно зробити для того, щоб
3. "А" в DMAIC означає
   • Оцініть
   • Проаналізуйте
   • Підхід
   • Архів
4. Контроль зроблений
   • Протягом усього проекту
   • В кінці проекту
   • Коли проект закінчується, а звідти і далі вперед
   • Всякий раз, коли це є найбільш доступним
5. Діє DMAIC
   • Тільки на стратегічному рівні Ініціативи шість сигм
   • Тільки на рівні окремого проекту Six Sigma
   • Як на стратегічному, так і на проектному рівні Six Sigma
   • Під час поточних операцій під управлінням Six Sigma

Ключ відповіді

1. Науковий метод
2. Є п’ять варіантів, і ви повинні зробити принаймні три
3. Проаналізуйте
4. Коли проект закінчується, а звідти і далі вперед
5. Як на стратегічному, так і на проектному рівні Six Sigma

Інтерпретація вашого рахунку

Якщо ви отримали від 0 до 1 правильної відповіді: Ні, DMAIC не означає «Нічого не значить», замість цього обманюйте!

Якщо ви отримали від 2 до 3 правильних відповідей: поверніться назад і прочитайте ще раз - ви можете отримати це.

Якщо ви отримали 4 правильних відповіді: Гарний старт - продовжуйте вчитися

Якщо ви отримали 5 правильних відповідей: Ого! Направляйся на свій чорний пояс!