Конкурентні переваги та стратегія Dell

Прочитайте далі, щоб дізнатись про конкурентні переваги та стратегію Dell.

Canva.com

У 2013 році Dell потрапила на 165 місце в списку найбільших транснаціональних корпорацій у світі “Global 500”. З моменту свого заснування вона постійно зростала і стала однією з найбільших МНП у світі. Будучи лідером ринку, він упав з першого місця на третє місце після Hewlett Packard та Lenovo у 2012 році. Ця стаття намагається докладно описати, як йому вдалося досягти цього початкового успіху на початку 2000-х років і чому врешті-решт вона знизилася до кінця десятиліття.

У звіті описується успішна бізнес-модель Dell для прямих продажів, чудове управління ланцюгами поставок та інші джерела її початкової конкурентної переваги. Обговорюється також вибір компанії Dell щодо розміщення виробничих підприємств та рішення, що стосуються аутсорсингу.

Нарешті, пояснюються причини падіння Dell як провідного виробника ПК та втрата його конкурентних переваг. Звіт завершується можливими стратегіями, які Dell може використати для відновлення своїх конкурентних переваг.

Ти знав?

Перший набіг Майкла Делла у світ обчислювальної техніки відбувся у віці 7 років, коли він володів своїм першим комп’ютером, Apple II, розробленим великим Стівеном Возняком. Зараз Apple виросла і стала одним з найбільших конкурентів Dell.

Заміна інвентарю інформацією

Заміна товарних запасів інформацією - це концепція управління ланцюгами поставок, яка прагне керувати запасами та скорочувати їх за рахунок використання інформації. Головне - мати потрібну кількість товарно-матеріальних цінностей, щоб задовольнити попит та пропозицію без шкоди для рівня обслуговування.

Заміна товарно-матеріальних запасів інформацією дозволяє забезпечити щадну та гнучку пропозицію: мінімальний рівень запасів, який все ще є достатньо гнучким, щоб адаптуватися до змін попиту та пропозиції. Це сприяє зменшенню витрат.

Маючи в наявності великий запас, він діє як буфер і захищає від невизначеності в ланцюгу поставок. Це пов’язано з тим, що попит та пропозиція важко передбачити та зазнати змін. Однак надлишковий запас не є активом, і насправді він вважається зобов'язанням. Такі невизначеності займають 60% вартості ланцюжка поставок через брак доступної інформації.

Таким чином, доступ до життєво важливої ​​інформації (наприклад, ринкові тенденції, дані про продаж тощо) може покращити прогнозування та планування. Наприклад, впровадження програмного забезпечення i2 Factory Planner та планувальника ланцюгів поставок 3M Канада принесло свої плоди. Програмні рішення надають цінну інформацію в реальному часі про зміни попиту та ринку. З тих пір продуктивність планування та планування зросла на 20%, а запаси зменшились на 23%.

Завдяки стратегічному використанню інформації, наприклад, системі замовлення на основі Інтернету, яка оновлює постачальників з останніми тенденціями попиту, Dell змогла вдосконалити баланс між попитом та пропозицією. Його запаси скоротились лише до трьох днів, що було найнижчим показником у галузі.

Початкове конкурентне перевагу Dell

Як багатонаціональне підприємство, Dell дуже компетентно виконує свою глобальну стратегію, надаючи компанії конкурентну перевагу, яка не мала собі рівних у першій половині 2000-х років.

Одним із джерел початкової конкурентної переваги Dell можна віднести до її знаменитого підходу до прямих продажів та побудови замовлення. Ця стратегія "вчасно" (JIT) дозволила йому працювати з найнижчим рівнем запасів у галузі. Скорочення надлишкових запасів забезпечило Dell значну перевагу у витратах, оскільки витрати на компоненти знижуються на 1% щотижня в електронній промисловості. Прямий продаж також дозволив Dell обійти посередників, таких як оптові та роздрібні торговці, ще більше зменшивши витрати. Крім того, Dell пропонувала настроювані опції, які виявились орієнтованими на клієнта та привабливими.

Глобальний штат Dell, який налічував 200 постачальників, мав доступ до автоматизованої інформації в режимі реального часу, наприклад, про тенденції попиту та очікування обсягу на різні компоненти. Цей тісний взаємозв'язок з постачальниками та модель прямого продажу дозволила Dell надзвичайно добре збалансувати попит та пропозицію.

Dell здійснює свою ділову діяльність у всьому світі на багатьох різних закордонних ринках. Одним із мотивів Dell до інтернаціоналізації було забезпечити постачання та отримати доступ до недорогих факторів. Компанія Dell розташовувала виробничі заводи по всьому світу, шукаючи певні переваги, такі як низькі витрати на робочу силу та високопродуктивна робоча сила. Виробничі операції також знаходяться в безпосередній близькості від важливих регіональних ринків, щоб мінімізувати затримку між покупкою та поставкою. Вибір локацій Dell справді озброїв її початковою конкурентною перевагою.

Глобальні виробничі заводи Dell

Чому компанія Dell вирішила розмістити свої виробничі заводи в певних географічних регіонах?

Бартлетт і Біміш (2011) визначають три умови, які повинні бути виконані для успішної інтернаціоналізації МНП. Однією з умов є те, що зовнішній ринок повинен пропонувати переваги, характерні для місцезнаходження. Dell управляє виробничими підприємствами в Бразилії, Китаї, Індії, Ірландії, Малайзії та Польщі, які пропонують Dell такі переваги.

Деякими перевагами є менші витрати на робочу силу та високопродуктивна робоча сила. Наприклад, витрати на робочу силу в Малайзії нижчі, ніж у сусідньому Сінгапурі, але якість робочої сили залишається порівняно високою. Коли Dell заснувала свою виробничу діяльність у Малайзії, вона отримала 100% звільнення від оподаткування на п’ять років - ініціатива уряду Малайзії щодо залучення інвестицій.

Наступною перевагою є близькість до важливих ринків. Компанія Dell вирішила розмістити свої виробничі заводи поблизу таких регіональних ринків для кращого доступу на ринок, зниження витрат на доставку та кращої реакції на доставку. Успіх компанії Dell в Індії пояснюється тим, що в країні є завод-виробник, який скорочує час доставки на 50% та різко покращує продажі. Раніше клієнтам в Індії довелося чекати до місяця своїх комп’ютерів, вироблених у Малайзії.

Однак такий вибір місця не позбавлений недоліків. Розміщення виробничих операцій за межами США має певні недоліки. Bartlett & Beamish (2011) визначають відстань та відповідальність за іноземність як два з цих недоліків. Як правило, чим більша відстань від внутрішнього ринку, тим складніше буде проводити операції.

Для детальної розробки можуть існувати відмінності в культурі, переконаннях, мові, політичному ландшафті та інфраструктурі, які можуть вплинути на глобальний ланцюг поставок Dell. Географічна відстань ускладнює контроль за виробничими операціями. У лютому 2007 року на одному з заводів в Айсін-Сейкі, одному з основних постачальників Toyota, сталася велика пожежа. Криза спричинила втрату Toyota 70 000 автомобілів та 160 млрд. Євро доходу. Однак, завдяки подібній культурі, переконанням та близькості виробничих операцій, зусилля з відновлення були неймовірно швидкими за допомогою місцевих фірм. Якби така аварія сталася на глобальних заводах Dell і спричинила збої в ланцюгу поставок, наслідки були б катастрофічними. Відновлення також буде важким через віддаленість та відповідальність за іноземність.

Аутсорсинг Виробництво

Однією з головних причин передачі на виробництво компонентів ПК на аутсорсинг є можливість вибору якісних компонентів та постачальників, а не необхідність їх самостійного виготовлення. Майкл Делл одного разу сказав в одному з інтерв'ю: "Якщо у вас гонка з 20 гравцями, які змагаються за створення найшвидшого графічного чіпа у світі, ви хочете стати двадцять першим конем або ви хочете оцінити поле з 20 і вибрати найкращу? " Стратегія Dell полягала в тому, щоб будувати добрі відносини зі своєю глобальною мережею постачальників, а не виробляти власні компоненти.

Аутсорсинг дозволить Dell зосередитися на власних компетенціях, таких як управління своїм ефективним ланцюгом поставок, обслуговування споживачів, дослідження та розробка нових продуктів тощо.

Луїза О'Брайен, колишній віце-президент Dell, наголосила, що основним бізнесом Dell є персональні комп'ютери, і він не повинен відмовлятися від своїх виробничих можливостей. З моменту створення Dell компанія займається виробництвом компонентів, але не остаточним складанням. Dell не хоче повністю передавати свої виробничі операції в аутсорсинг, щоб запобігти ненавмисному створенню конкурентів. Аутсорсинг часто описується як легкий для відтворення, а конкурентна перевага, яку він забезпечує, не є стійкою. Аутсорсинг можливий лише в тому випадку, якщо він відокремлений від інших видів ланцюга поставок, чого намагається досягти Dell.

Як Dell втратив свій рейтинг як провідний світовий виробник ПК

Наприкінці 2000-х настільний комп’ютер, на якому була зосереджена компанія Dell, був обігнаний замінниками, такими як портативні комп’ютери. Модель виробництва та прямих продажів компанії Dell не дуже підходила для ринку портативних ПК. Споживачі вважають за краще купувати ноутбуки в торгових точках, щоб вони могли поглянути і відчути дизайн. Більше того, конкуренти розпочали зусилля з реструктуризації та значно вдосконалили свої бізнес-моделі. Занепад настільних ПК став однією з головних причин того, що Dell втратила рейтинг провідного світового виробника ПК.

Основні конкуренти Dell, такі як Hewlett-Packard, Apple, Acer та Lenovo, більше зосереджувались на світових інноваціях та навчанні в епоху знань. Знання як джерело конкурентних переваг дозволили цим МНП перевершити Dell за часткою ринку. Вони змогли це зробити, оскільки повністю передали свої виробничі операції на аутсорсинг. Однак Dell все ще було обмежене своїм рішенням передавати в аутсорсинг лише компоненти та бажанням мати повний контроль над остаточною збіркою. Яскравим прикладом відроджуваного конкурента є Apple, яка перевершила ринкову капіталізацію Dell у 2006 році своїм каталогом інновацій, таких як iMac та MacBook Pro.

Спільні зусилля конкурентів та вихід на зовнішні ринки спричинили провал Dell у рейтингу. Наприклад, придбання компанією Lenovo підрозділу ПК IBM у травні 2005 року мало значний вплив на виробників ПК у всьому світі, включаючи Dell. Lenovo стала третьою за величиною персональною обчислювальною компанією у світі за одну ніч, отримавши доступ до зовнішніх ринків за межами Китаю.

Стратегії стійкого конкурентного переваги

Стратегій та заходів, які компанія Dell вжила для подолання втрати частки ринку, було багато. Наприклад, це зменшило залежність від прямих продажів шляхом продажу через роздрібні канали та випустило ноутбуки та нетбуки.

Бартлетт і Біміш (2011) описують три типи стратегічних підходів, які МНП може використовувати для реагування на виклики, захисту світового домінування, виклику світовому лідеру та захисту внутрішніх ніш.

На конкурентному ринку ПК Dell була змушена розробити нові можливості, такі як продаж через роздрібні канали та відставання від нових продуктів своїх конкурентів. Однак це знищило її основні компетенції. Натомість Dell повинна захищати та посилювати свої існуючі можливості, а не розробляти нові.

Dell може зробити це, вживаючи додаткових заходів для покращення обслуговування своїх клієнтів. Наприклад, у квітні 2013 року він представив послугу консьєржа для клієнтів, яка надавала персоналізовані та віддалені послуги для клієнтів. Замість того, щоб шукати шляхи покращення продажів через роздрібні канали, Dell може вдосконалити свою модель прямих продажів за допомогою соціальних мереж.

Dell славиться своєю моделлю прямих продажів, яка забезпечує багато можливостей налаштування. Скориставшись цією силою, вона може глибше заглибитися в цю нішу, надаючи клієнтам більш настроювані параметри в Інтернеті. Наприклад, придбання корпорацією Dell Alienware у 2006 році дозволило їй вийти на високорентабельний, але нішевий ринок ігор для ПК. PC Gaming Alliance повідомив, що ігрова індустрія ПК у 2012 році досягла рекордних доходів у розмірі 6,8 млрд доларів.

Dell може прагнути захистити свої внутрішні ніші та захиститися від глобальної переваги конкурентів. Відповідаючи місцевим потребам, Dell може переробити свої персональні комп’ютери на смак споживачів.

Щоб компенсувати переваги конкурентів, Dell може застосовувати оборонні стратегії, такі як лобіювання змін та допомоги. У 2007 році Dell лобіював уряду Індії зменшити податок на ПК. Нарешті, він також може вступати у злиття або спільні підприємства з іншими глобальними МНП. Наприклад, вона уклала партнерські стосунки з одним із своїх конкурентів, EMC, що призвело до продажів товарів середнього та середнього рівня зберігання на понад мільярд доларів.

Висновок

Прогнози для індустрії персональних комп’ютерів похмурі, і IDC очікує, що продажі персональних комп’ютерів впадуть щонайменше до 2017 року. Поява нових продуктів, таких як смартфони та планшети, поза увагою ПК.

Вплив на бізнес Dell великий, і для Dell стає важливішим відновити свої конкурентні переваги. Компанія Dell має надзвичайне завдання наздогнати швидкі зміни в технологіях та розвиваються стратегіях своїх конкурентів.

Dell не змогла отримати стійку конкурентну перевагу завдяки своїй залежності від моделі прямих продажів та традиційних бізнес-стратегій. Як і конкуренти, він повинен вкладати більше зусиль у навчання та інновації. Він також повинен розвивати свою глобальну стратегію, таку як реагування на місцеві потреби та прийняття інших транснаціональних стратегій.

Зростання і падіння Dell у галузі ПК послали собі важливе повідомлення та нагадування про те, що стабільна конкурентна перевага, мотивована постійними змінами, має вирішальне значення для майбутнього компанії.

Список літератури

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', pp. 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Бартлетт, Каліфорнія та Біміш, штат Пенсільванія, 2011 р. Транснаціональне управління: Текст, кейси та читання з питань транскордонного управління, навчання на умовах Cengage, Мельбурн