Зміст:
Зустріч з Маркусом Бакінгемом
Визнай це; їхній щорічний огляд нікому не подобається. Керівники бояться цього, співробітники уникають розмов, а людські ресурси все ще просять вас це зробити, тому що це єдиний спосіб, яким вони знають, як виміряти та відстежити, хто отримує щорічне підвищення.
У більшості компаній керівники планують час із прямими звітами від одного до чотирьох разів на рік, щоб поділитися звітом та оцінкою результатів діяльності зі своїми працівниками. Діалог часто керується описом ролі працівника та річними цілями та озирається на їх результати. Результатом цього огляду є числовий бал, розрахований за рейтингом кожної важливої підзвітності або мети. Потім цей рейтинг, як правило, за п’ятибальною шкалою, перекладається у відсоток підвищення для працівника, який щорічно нараховується до заробітної плати. Наприклад, компанія передбачила 2,5% річного підвищення, яке мали б поділити всі. Саллі отримує оцінку 4,2 за свій відгук; їй дають 2,2% підвищення. Том отримує оцінку 3,2 за свій відгук; йому дають підвищення на 1,6%. Розрив між рейтингами мінімальний і, можливо, не дуже значущий для Саллі чи Тома. Салліs бос - простий оцінювач і дає кожному високі оцінки. Бос Тома - жорсткий оцінювач і схильний оцінювати всіх на середині шкали. Цей сценарій звучить настільки несправедливо, настільки ненауково, настільки дефектно, і це звичайний бізнес у західному світі бізнесу.
Достатньо! Настав час розділити дві дуже різні концепції, які з часом заплуталися, перетворившись на настільки огидний "процес перевірки ефективності". Управління ефективністю та вимірювання ефективності - це дві різні концепції.
На думку Армстронга та Барона (Armstrong & Baron, 2000), управління діяльністю - це "процес, який сприяє ефективному управлінню окремими людьми та командами для досягнення високого рівня організаційної діяльності". Простіше кажучи, управління ефективністю - це постійні бесіди та калібрування цілей або щоденна робота між менеджером та працівником. Вимірювання продуктивності - це рейтинг, який додається до показників ефективності для призначення підвищення компенсації. І все ж, коли більшість керівників підприємств посилаються на управління ефективністю в традиційному розумінні, вони мають на увазі як управління, так і вимірювання. Дійсно, результати розмов щодо управління ефективністю часто інформують про рейтинг чиєїсь діяльності, але це не одне і те ж. Крім того, у поєднанніДослідження доводять, що компанії можуть стримувати високі показники ефективності, прикріплюючи рейтинги до розмов про ефективність. У статті 2017 року, опублікованій Gallup, Вігерт і Хартер стверджують, що, хоча стимулювання можуть мотивувати, прив'язка компенсації до показників ефективності змушує співробітників концентруватися на метриці на шкоду іншим важливим цілям або результатам. Вони використовують обслуговування клієнтів та підтримку колег як приклади результатів, якими можна пожертвувати заради досягнення метрики з фінансовим стимулом.Вони використовують обслуговування клієнтів та підтримку колег як приклади результатів, якими можна пожертвувати заради досягнення метрики з фінансовим стимулом.Вони використовують обслуговування клієнтів та підтримку співробітників як приклади результатів, якими можна пожертвувати заради досягнення метрики з фінансовим стимулом.
Хоча вимірювання продуктивності є неймовірно складною концепцією, розпочніть свою подорож із дослідження. Ось шість найкращих сучасних практик, щоб відійти від застарілих методів і перенести свою стратегію управління ефективністю в 21 століття:
- Співпрацюйте з доказовою компанією, яка вже рухається на шляху управління ефективністю. Компанія Marcus Buckingham Company (компанія ADP) та Gallup є двома найбільшими компаніями, що керуються даними, які також можуть продати вашому бізнесу платформу та методологію для управління ефективністю за допомогою статистичних даних для резервного копіювання своїх вимог.
- Навчіть керівників оцінювати результати діяльності однаково. Визначте для них терміни. Переконайтеся, що вони розуміють, як виглядає ефективність роботи в організації, коли член команди: нижче стандартного, відповідає очікуванням або перевищує очікування. Не залишайте керівників здогадуватися, що означають ці терміни, інакше вони складуть власні визначення, які можуть не відповідати визначенню організації.
- Часто розмовляйте про робочі завдання зі своїми прямими звітами. Керівники, які часто (щотижня чи два) проводять короткі бесіди зі своїми працівниками щодо майбутньої цілеспрямованої роботи, можуть краще зосередити результати діяльності членів своєї команди. Якщо випадково працівник не відповідає меті, у нього є шанс виправити ситуацію набагато раніше у своєму році роботи, а не слухати про свою помилку в щорічному огляді, коли вже пізно.
- Окремі розмови про ефективність від рейтингу продуктивності. Оцінюйте співробітників на основі їхньої постійної роботи та вашого щотижневого діалогу про цю роботу. Повідомте працівника, де вони стоять, а не їх кількість або де їх крапка на графіку розкидання. (Sullen, Mount, & Goff 2000)
- Сформулюйте питання таким чином, щоб мінімізувати ідіосинкратичне упередження оцінювача. У статті про HBR від Букінгема та Гудолла вони кажуть: "Тоді, щоб побачити ефективність на індивідуальному рівні, ми запитаємо керівників команд не про навички кожного члена команди, а про їх власні подальші дії щодо цієї людини". Замість того, щоб запитати: "Том - найкращий виконавець?" ми оцінюємо твердження: "Я завжди їду до Тома за надзвичайними результатами". (TMBC 2015)
- Часто оцінюйте / вимірюйте працівників, робіть це більше одного разу на рік. Нехай керівники відповідають на запитання або оцінюють заяви про своїх працівників принаймні раз на квартал. У цьому сценарії кожна оцінка представляє момент у часі і є єдиним інструментом серед багатьох інших інструментів, таких як часті розмови, які всі будуть враховані для визначення компенсації пізніше.
- Якщо ви продовжуєте оцінювати працівників як компенсацію, видаліть номер, перш ніж ділитися з ним. Видаліть усі ці часткові збільшення процентного пункту. Натомість вирівняйте рівні / відсотки збільшення компенсації до 3-4 рівнів. Наприклад, у 3-рівневому методі: нижче рівня = 0%, на трасі = 3%, і виняткова продуктивність = стандарт 3% + додаткові 5%. Том і Саллі більше не отримуватимуть, здавалося б, випадкових часткових збільшення відсотків на основі їх рейтингу. І не були "винятковими". Вони обидва потрапляють до категорії "на трасі" і отримають 3% збільшення. Число не є метою. Число - міра.
Настав час переглянути наші системи та вдосконалити наші практики. Зрозуміло, що для досвідчених лідерів важко почути відгук про те, що системи продуктивності були недосконалі. Однак, як і в багатьох інших професіях, ми повинні слідувати доказам і вчитися на недосконалій практиці для вдосконалення управління ефективністю.
Ресурси:
Армстронг, М., та Барон, А. (2000). Управління ефективністю . Управління людськими ресурсами, 69-84.
Букінгем, М., і Гудолл, А. (2015). Знову винахід управління ефективністю . Як одна компанія
Переосмислення зворотного зв’язку та щорічного огляду та спроба розробити систему вдосконалення палива. Отримано з
TMBC. (2015). Білий папір про продуктивність імпульсів . Створення надійних рейтингів продуктивності . Отримано з
Скаллен, С., Маунт, М. і Гофф, М. (2000). Розуміння прихованої структури рейтингів роботи. Журнал прикладної психології, том 85, No 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Реінжиніринг управління ефективністю . Галлап. Отримано з
© 2017 Ненсі Л Критчер-Уайт