Успіх у бізнесі: зрілість та можливості, або негативна синергія

Великі зусилля докладаються до вражаючих невдач

Ми хочемо, або, можливо, нас спрямовували на це, покращувати бізнес-результати. Але мало хто з керівників підприємств усвідомлює небезпеку цього. Як пісня йде, "чим важче вони приходять, тим важче падають".

Для цього є причина, і вона називається законом збереження енергії. Енергія не зникає; воно має кудись піти. Якщо ви їдете на старому кланкері зі швидкістю 5 миль на годину, і щось ламається, ви почуєте брязкіт, може, вам доведеться переїхати, або найгірше, ви потрапите в аварію і зіпсуєте бампер. Він не має багато енергії і не завдає великої шкоди.

Низька потужність - подрібнення до зупинки

Коли ми не використовуємо багато енергії, і все йде не так, вони просто зупиняються з невеликим ударом. Така доля більшості підприємств сьогодні, коли економіка згортається.

Сід Кемп

Але гоночний автомобіль Indy, що рухається зі швидкістю 200 миль на годину, має багато енергії. Крихітна мішанка шестерні змусить її крутитися і розбиватися. Швидше за все, з ним вийдуть інші машини з перегонів. І в справді поганий день хтось постраждає або помре.

У нинішній економіці, якщо ми продовжуватимемо вести свій бізнес так, як ми завжди маємо, вони будуть перетиратись і не працювати. Щоб покращитись, ми повинні вживати більше енергії. Але якщо ми спробуємо вдосконалитись і помилитися, наш бізнес вийде з-під контролю і підірветься.

Тож давайте навчимося робити це правильно. Давайте налаштуємо наш бізнес на високу продуктивність та побудуємо його для потужного успіху!

Більша потужність і більша точність призводять до більшого успіху: Поки щось не піде не так, і ми не отримаємо більший безлад. Stan Fox Indianapolis 500 Race crash 1995..

BigTallGuy (CC-BY), через Flickr

Успіх у бізнесі стає все твердішим і важчим

Успіх у бізнесі стає все важчим і важчим, особливо для чесних підприємств, які приносять справжню цінність. Для цього існує маса причин. Ось лише декілька найбільших:

Шахрайство та підприємства, які просто рухають гроші, не пропонуючи реальної вартості, зливають економіку.
З такою великою кількістю шахрайства довіра споживачів є на найнижчому рівні. Як ми можемо довести, що ми чесні, і що ми пропонуємо справжню цінність?
Соціальні та політичні проблеми, такі як погана освіта, культурні зіткнення та посилення насильства, ускладнюють створення великого бізнесу і не мають рішення в межах досяжності уряду.
Економіка США була реструктуризована - багаті збагатилися, а бідні збідніли, і важче, ніж будь-коли, подолати розрив.
90% громадян США закінчують гроші і навіть не можуть дозволити собі все, що їм потрібно, а тим більше те, що вони хочуть. Отже, клієнти, які потребують нас, не можуть дозволити собі платити нам.

Як власників, керівників підприємств та менеджерів, перед нами постає все більше і більше викликів. Важче дивитись поза гасінням негайних пожеж або досягненням квартальних результатів доходів, щоб думати про стратегію та довгостроковий успіх - або навіть про виживання. Тим часом інші країни працюють з дуже різними культурними цінностями. Наприклад, підприємства, які дотримуються японської моделі загального управління якістю, готові інвестувати в довгостроковій перспективі і чекати десять років, щоб побачити глибоку та тривалу вигоду. І ці методи - які, до речі, виникли в США - дедалі більше вітаються в Тайвані, Гонконгу, Кореї та Китаї. Наші конкуренти більш далекоглядні, ніж ми, і, як це було у 1980-х, це створює справжні виклики для американської економіки.

Щоб досягти успіху, нам потрібно досягти успіху сьогодні, у цьому кварталі, і на довгий шлях.

Ми повинні будувати більш потужний бізнес, використовуючи людей та доступні нам інструменти. Але більша потужність може означати більше проблем. Давайте дізнаємось, чому, і подивимося, що ми можемо з цим зробити.

Співпраця та зіткнення у бізнесі

Американська культура дуже індивідуалістична. Як правило, людям дозволяється робити свою роботу так, як вони хочуть. Коли ми намагаємось організувати роботу за стандартними операційними процедурами (SOP), ми отримуємо великий опір.

Компанії, які успішно подолали цей опір, в кінцевому підсумку роблять велику роботу. Саме це Стівен Р. Кові назвав звичкою 6: синергія. І ми перевірили способи розвитку синергії, такі як Модель зрілості можливостей (CMM). Окрім розуміння ШМ, цінним є знання його історії. І ці інструменти побудовані на фундаментальних принципах лідерства, а це означає, що вони працюють.

Ці методи працюють шляхом створення співпраці. Завдяки кращому спілкуванню більше інформації передається швидше, з меншим непорозумінням. Люди роблять більше роботи швидше і якісніше, ніж разом, ніж вони можуть робити самостійно.

Але основним визначенням роботи є сила, що застосовується на відстань (і з часом). Робочий потік - це потік сили чи сили. І, як і гоночний автомобіль, згаданий на бічній панелі, чим більше потужність рухається через систему, тим гірший вибух, коли вона ламається.

Отже, якщо ми намагаємось створити більшу співпрацю, ми отримуємо більші колізії - якщо тільки ми не знаємо, як керувати людьми та керувати ними, інформацією, проектами та роботою.

Корпоративна культура та надлишок енергії

Культури обробляють надлишок енергії і, як правило, продовжують працювати. На відміну від гоночних автомобілів Indy, робочі місця та соціальні групи мають способи підірвати та повернутися до роботи. Цей циклічний процес називається схизмогенезом: напруга наростає, потім відбувається вибух. Потім знімається тиск і відновлюється соціальна гармонія, але напруга починає знову наростати. І цикл повторюється.

Але це подолання, а не ефективне управління. Багато енергії, яка може бути корисною, переходить у напругу і вивільнення, і нічого не виробляє. Люди випалюються своєю працею. Вони б пішли, якби могли. І коли вони залишаються, ми можемо мати їхні тіла, тому що ми маємо їхні зарплатні, але ми не маємо їхніх сердець та розуму. І тому ми не можемо створити справжній успіх. Справжнє керівництво робить краще, ніж це. Ми запобігаємо конфлікту, а не управляємо ним. Ми навчаємо та моделюємо співпрацю, і наш бізнес робить більше, ніж успіх, він виживає та стає лідером галузі. Цей результат називається позитивною синергією, і це оптимальна ефективність.

Але є ризик. Зусилля створити позитивну синергію створить синергію: Але чи створить це позитивну синергію або негативну синергію; ефективність, чи вибухи?

Негативна синергія: Модель незрілості можливостей

Досліджуючи Модель зрілості здатності (CMM) та Модель зрілості здатності, Інтегрована (CMMI), я натрапив на Модель незрілості можливостей. Це спричинило моє мислення і зібрало багато ниток - моя робота зі Стівеном Кові «Сім звичок високоефективних людей»; моя робота в галузі емоційно інтелектуального самолідерства та лідерства для бізнесу, моя орієнтація на професію управління проектами, моя консультаційна робота з успіхом у малому бізнесі, а також CMM.

Модель незрілості можливостей - це серйозне соціальне дослідження про успіх та провал бізнесу, представлене у жартівливій формі, як пародія на ШМ. Я дуже захоплююсь його автором за його бажання вивчати невдачі. Вивчення невдач має важливе значення для успіху. Лише коли ми знаємо, як запобігти невдачі, ми знаємо, як забезпечити успіх.

Модель незрілості можливостей фокусується на реальних проблемах, що виникають у команд та проектів у компаніях, які досягли рівня CMMI 2-го рівня або вище, і повинна мати можливість надійної доставки програмного забезпечення вчасно та специфікації військових контрактів. Але все ж трапляються збої.

І вони виникають через шизмогенез та негативну синергію. Культура, сповнена енергією, орієнтована на успіх, розпадається. І розділені частини борються між собою, створюючи рівні незрілості можливостей. Зрілість здібностей вимірюється за шкалою від 1 до 5. Центральною точкою незрілості можливостей є те, що справи погіршуються, опускаючись нижче рівня 1. Тобто, замість того, щоб бути просто ненадійними та некомпетентними, команди та організації фактично стають стійкими, ворожими та обструктивний. Модель визначає чотири рівні організаційної незрілості від нуля до -3:

0 Недбалий. Організація стверджує, що впроваджує ефективні процеси, але не має внутрішнього стимулу для цього. Вони можуть продати свої здібності до самої сили. Але, коли справа доходить до виконання роботи, часто нічого, що працює, не виробляється десь поблизу вчасно або за бюджетом. Якщо що-небудь продукується, це лише героїчним поштовхом до кінця.
-1 Обструктивний. Процеси на місці, і всі за ними стежать. Усі дотримуються правил, навіть якщо правила не дають хорошого програмного забезпечення. Люди зберігають свою роботу, кажучи: "Я зробив те, що мав робити; я дотримувався правил". Але ніхто не дбає, не виробляє та не тестує продукцію, яка насправді відповідає вимогам замовника.
-2 Презирливий. Це ситуація культурного конфлікту. Процеси існують, але фактичні працівники не вкладаються в цілісну ідею ефективного процесу. Вони працюють по-своєму і зневажливо ставляться до управління, стандартизації чи офіційного процесу. Наскільки хороша їхня індивідуальна робота, весь пакет не може працювати, тому що люди не могли працювати разом. Результати випробувань та вимірювання вигадані, щоб виглядати добре, але фактичний продукт не пройде тестування або перевірки замовником.
-3 Підрив. Коли одна команда в компанії некомпетентна, вони можуть вступити в змагання з командами, які насправді ефективно застосовують вищі рівні ШМ. Конкуруючи за ресурси, вони применшують, публічно критикують або навіть саботують інші команди в організації.

Як керівники, ми повинні визнати, що такі проблеми є природним результатом наших зусиль щодо вдосконалення. Ми накачуємо більше енергії в систему. Якщо зв'язок руйнується, чекайте вибухів. Якщо довіра низька, очікуйте опору, механізмів подолання та ворожості. У роботі лише природа людини. Жодна людина не винна. Просто люди функціонують, коли ми намагаємось справді працювати в команді, але непорозуміння заважає.

Творча синергія у фільмах та в бізнесі

Усі зміни включають творчість - ми створюємо успіх. І бізнес може навчитися багато чого хорошого у Голлівуді. Можливо, не від героїзму в кіно, а від закулісних історій успіху про те, як створюються найкращі фільми та телешоу.

Найкращим прикладом цього за останні два десятиліття є робота, яку Пітер Джексон зробив для створення трьох фільмів "Володар кілець" і двох фільмів "Хоббіт". Він створив бізнес, село та команду з понад 350 творчих працівників. Усі вони неймовірно креативні, захоплені та віддані справі. А в бізнесі «Володар кілець» - це касова історія успіху на мільярд доларів.

Пітер Джексон організував роботу так, що він повністю контролював загальну картину. У той же час кожна людина, яка працює у кожному колективі, має творчу свободу та контроль над власною роботою. Він керує потоком інформації з часом, координацією та схваленням, щоб підтримувати все.

Вчіться на його прикладі та досягайте успіхів у третьому тисячолітті!

Досягнення позитивної синергії та успіху в бізнесі

Отже, тепер ми розуміємо, що намагання створити чудову командну роботу - позитивну синергію - ризикує змусити справи підірватися. І ми бачимо, що зусилля щодо вдосконалення зустрінуть опір. Якщо ми не будемо добре керувати цим опором, він стане більш міцним, що призведе до перешкод або навіть зневаги та саботажу.

Що ми робимо? Жодні дії в наші дні не ведуть до провалу бізнесу. Дія ризикована.

Настав час лідерства: Лідерство, яке починається з рішучості та пристрасті. Ми придумали рішення, яке справді працює для компанії, клієнтів, акціонерів та зацікавлених сторін. З цією метою та пристрастю ми шукаємо натхнення та закликаємо себе та інших запропонувати натхненні рішення та мужні дії.

Коли люди намагаються нас підірвати, ми відповідаємо мужньо. Ми слухаємо. І ми діємо рішуче. Гордон Бетюн, незабаром після того, як він обійняв посаду генерального директора Continental Airlines, побачив, що невеликою, але вирішальною частиною успіху було перефарбування кожного літака для створення корпоративного іміджу (і зменшення витрат на паливо за рахунок оптимізації). Він представив це своєму керівнику операцій, який сказав, що графік неможливий. Бетюн вислухав його і запевнив, що матиме всі необхідні йому гроші, ресурси та підтримку. Але потім він сказав: Якщо для вас це неможливо, я знайду когось іншого, хто зможе це зробити. Робота чоловіка була на зв'язку. Там була повна підтримка його шефа. Керівник операцій прийняв виклик і досяг успіху, як і всі інші керівники Continental. Continental врятувався від банкрутства, і протягом декількох місяцівстала найкращою авіакомпанією США.

Криза - це час великого керівництва, реалізації натхнених планів. Ви за це?

Негативна синергія до макс

Репліка броні Темного Володаря кілець Саурона. Костюм є результатом позитивної синергії великої команди. На малюнку показано остаточну негативну синергію - люди та монстри, які працюють разом для знищення та підривають один одного.

Автор Кеті Тегтмаєр (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/). Перевірено) {return radios.value; }}} повернути -1; } функція initPoll (опитування) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('style', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); для (нехай i = 0; i Подання голосу…

'; повернути false; }; const submit = document.createElement ('input'); submit.setAttribute ('type', 'submit'); submit.setAttribute ('value', 'Vote'); form.appendChild (подати); wrapperDiv.appendChild (форма); const css = 'body {сімейство шрифтів: sans-serif; колір: # 333; } '+' ul {padding-left: 0; } '+' ul li {list-style-type: none; висота лінії: 1.4em; } '; const style = document.createElement ('стиль'); style.appendChild (document.createTextNode (css)); document.head.appendChild (стиль); document.body.appendChild (wrapperDiv); } initPoll ({"id": 194805, "question": "Ось рівні організаційної зрілості, знизу доверху. Де стоїть ваша компанія або відділ?", "відповіді":, "hasTitle": правда});