Методології управління змінами: метод Коттера проти методу Проші

Порівняйте ці дві стратегії управління та подивіться, яка найбільше допоможе вашому бізнесу.

Canva.com

Зміна напрямку організації не є простим завданням. Насправді одне дослідження припускає, що більше 70% організаційних змін зазнають невдачі. Для цього є багато причин. На щастя, питання управління змінами вивчалось дуже довго; Експерти галузі придумали багато методів, що окреслюють процес перетворення організації. Двома найпоширенішими методами, що використовуються сьогодні, є 8-ступінчастий метод Джона Коттера та 3-фазний метод Проші. Обидва методи мають перевірені результати. У цій статті я обговорюю огляд кожного методу та подаю коротке порівняння цих методів.

8 кроків до змін Джона Коттера

Представлений у книзі 1995 р. « Провідні зміни» , автор і професор Гарвардського бізнесу Джон Коттер, 8-етапний процес змін - це всесвітньо відома методологія перетворення сучасних організацій. У світі, що стрімко розвивається, підтримка актуальності та ефективності організацій вимагає постійних перетворень та коригувань. 8-етапний процес Коттера є чудовим методом для впровадження та управління змінами таким чином, щоб забезпечити стійку трансформацію організацій. Компоненти моделі управління змінами Коттера детально описані нижче.

8 кроків до змін

1. Створення почуття терміновості
2. Створення потужної керівної коаліції
3. Створення бачення
4. Повідомлення бачення
5. Надання повноважень іншим діяти відповідно до бачення
6. Планування та створення короткострокових виграшів
7. Консолідація вдосконалень та ще більше змін
8. Інституціоналізація нових підходів

Крок 1: Формування почуття невідкладності

Спершу керівництво повинно створити в організації відчуття терміновості, щоб запустити колеса змін. Цей крок включає вивчення можливостей зростання та вдосконалення, а також пошук потенційних загроз для компанії та майбутніх несприятливих ринкових умов. Лідерство часто ініціює цей крок із саміту співробітників, зустрічі команди або навіть спілкування на рівні компанії. Цілі - звернутися до всіх співробітників з проханням мотивувати їх допомогти спрямувати організацію у велике майбутнє.

Крок 2: Створення потужної керівної коаліції

Після того, як співробітники придбали зміни, потрібно створити коаліцію ефективних та впливових людей, які допоможуть керувати змінами та координувати їх. Ця коаліція допомагає створити додаткові бай-іни та додатково мотивувати співробітників. Особи, що входять до коаліції, мають бути з усіх областей та рангів компанії. Широкомасштабні організаційні перетворення можуть бути успішними лише тоді, коли значна частина працівників рухається до змін. Зміни, швидше за все, відбудуться успішно, коли працівники вирішать внести зміни замість того, щоб сказати, що вони повинні змінитись

Крок 3: Створення бачення

Стратегічне бачення - це особлива, чітка мета, куди компанія хоче дійти. Бачення допомагає забезпечити, щоб усі учасники працювали над досягненням спільної мети і щоб усі розуміли причину змін. Стратегія повинна бути написана легко зрозумілою, щоб усі співробітники могли її зрозуміти.

Крок 4: Передача бачення

Повідомлення, яке передається всім працівникам, є життєво важливим, щоб зміни були успішними. Усі шляхи та методи спілкування повинні бути вивчені та використані в максимально практичній мірі. Інформація, що передається працівникам, повинна відповідати на запитання, які можуть передбачити їхні сумніви щодо змін. Крім того, слід наголосити на цілях та встановленні нового способу ведення бізнесу як нової норми.

Крок 5: Надання повноважень іншим діяти на бачення

Розширення прав і можливостей працівників - ще один ключовий крок, життєво важливий для процесу змін. Розширення можливостей дозволяє працівникам приймати рішення, розробляти нові ідеї та змінювати існуючі процеси відповідно до нового бачення компанії. Розширення можливостей також змушує співробітників вживати заходів швидше та ефективніше завдяки зусиллям, які підтримуватимуть зміни.

Крок 6: Планування та створення короткострокових виграшів

Короткострокові цілі допомагають діяти як сходинки, що призводять до кінцевої загальної мети організації. Коли кожна короткострокова мета досягнута, співробітники можуть святкувати "перемогу", що сприяє поліпшенню мотивації та збільшенню темпу змін. Коаліція, що керує, може допомогти визначити короткострокові вугілля, розробити проміжні показники змін та повідомити про успіх змін в організації.

Крок 7: Консолідація вдосконалень та створення ще більших змін

Оскільки все більше і більше короткострокових цілей досягаються, додатковий бай-ін є кредитом. Шукайте можливості для додаткових областей вдосконалення, одночасно перетворюючи співробітників на агенти змін, які можуть продовжити шлях до мети. Для подальшої кодифікації змін компанії може бути здійснена реорганізація працівників або зміна організаційної структури.

Крок 8: Інституціоналізація нових підходів

Після внесення змін важливо посилити зміни, щоб допомогти їм прилипнути. Це досягається частим спілкуванням із працівниками про те, як працює зміна, а також шляхом узгодження операційних та стратегічних планів з новим підходом. Слід впровадити нові політики та процедури, щоб продовжити зміни в організації та в ній.

Методологія управління змінами Проші

Проші народився в 1994 році, коли незалежна дослідницька компанія почала вивчати організаційні зміни. У 2002 році він був оновлений після завершення та перегляду остаточного порівняльного дослідження. Сьогодні це один із найбільш часто використовуваних методів здійснення змін; він відносно простий у використанні і ставить людей на перше місце. Метод Проші - це трифазний процес змін (підготовка, управління та посилення), який використовує те, що вони називають моделлю ADKAR. ADKAR - це абревіатура, що розшифровується як: Поінформованість, Бажання, Знання, Здатність та Підкріплення. Призначення цієї моделі полягає в тому, що вона дозволяє керівникам та керівникам зосередитися на найважливіших факторах, які сприятимуть змінам. Відзначаючи, що організації змінюються лише тоді, коли це роблять окремі співробітники, ця модель полегшує працівникам сприйняття змін.

3-фазний підхід Проші майже повністю відображає 8-ступінчастий метод Коттера. Ось етапи:

Проші Фаза 1: Підготовка

Ця фаза включає визначення потреб та параметрів змін, хто повинен бути залучений тощо. У методі Коттера це кроки з 1 по 3. Коттер каже, що вам потрібно встановити відчуття терміновості, створити коаліцію, яка допоможе керувати змінами, а потім створити бачення майбутнього. Всі ці три кроки можуть потрапити у фазу планування та підготовки. 4 - ^й крок, спілкуватися бачення, або можуть бути розміщені в цій фазі або в наступній залежності від типу або організації і типу змін реалізується.

Проші Фаза 2: Управління

Це частина Проші, яка зосереджена на розробці плану та переконанні, що він працює. Це коли складається план тренувань, план спілкування та інші керівні принципи. У методі Коттера це схоже на кроки з 4 по 6. Коттер пропонує спочатку передати своє бачення, а потім дати можливість іншим діяти, а потім створювати короткострокові перемоги, а потім закінчувати консолідуючими вдосконаленнями. Тут відбувається зміна і корабель починає плисти в новому напрямку.

Проші Фаза 3: Підсилення

Фаза армування - це місце, де ви гарантуєте, що зміна прилипає. Для цього можна використовувати багато методів та інструментів. У методі Коттера ця фаза, по суті, є етапами 7 і 8, що говорить про те, що нові підходи (зміна) повинні бути інституціоналізовані, щоб зміни стали постійними. Це досягається за допомогою спілкування, звітності, а також нових політик та процедур.

Порівняння методів

Подібність, яку ми спостерігаємо між методами Проші та Коттера, полягає в тому, що вони обидва зосереджуються на людях (службовцях), а не на організації в цілому або системі. Обидві методології змін визнають важливість, яку люди відіграють у здійсненні змін. Prosci починається на індивідуальному рівні і працює назовні, поки якомога більше людей не придбає його. Цей метод може іноді пропускати таких важливих людей, як ті, що працюють у виконавчий час. Метод Коттера схожий на те, що тому, хто вперше визначив причину змін, потрібно сформувати групу людей (коаліцію), щоб привести речі в рух. Накопичення бай-ін створює імпульс, який допомагає сприяти змінам. Чим більше покупок у організації, тим більше імпульсу набирається, щоб сприяти змінам.

Загалом, 8-кроковий підхід Коттера до впровадження змін видається більш детальним. З деталями приходять маленькі перемоги, які слід відзначати. Невеликі перемоги залучають учасників до роботи, а також нарощують імпульс, щоб забезпечити успішні зміни.

Список літератури

^{Коттер, JP 8 кроків до прискорення змін у 2015 р. Kotter International. Доступ 15 червня 2016 року.}

^{Коттер, Джон П. Провідні зміни . Бостон, Массачусетс: Гарвардська бізнес-школа, 1996. Google Book Search. Інтернет. Доступ 15 червня 2016 року.}

^{Prosci, Inc. ADKAR Модель управління змінами. Доступ 16 червня 2016 р. <Https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Річардс, Білл. Моделі управління змінами: 8 кроків Джона Коттера до змін. Навички мотивації працівників. Доступ 15 червня 2016 року.}

^{Шейд, Жан. Як впровадити методологію управління змінами Проші. Управління проектами Bright Hub. 23 травня 2013 р. Доступ 15 червня 2016 р}