Ділові операції та стратегія Zara: як і чому вони працювали

Аналіз ділової діяльності роздрібних торговців Inditex

Inditex (Zara) колись була найбільшим у світі виробником одягу. Починаючи з 1974 року, як дуже скромний магазин одягу Амансіо Ортега Гаона, Inditex роками стабільно зростав. У 2019 році Inditex виробляв понад 840 мільйонів одягу щорічно через 6300 магазинів у 85 різних країнах. Хоча в 2020 році через епідемію COVID-19 він закрив 16% своїх магазинів, деякий час додавав 500 торгових точок на рік.

В інтерв’ю 2014 року представник Inditex розповів про значне розширення та занепокоєння щодо його стійкості:

Дійсно, попит на продукцію та конструкції Inditex сприяє її розширенню. Але що сприяє попиту на продукцію Inditex?

Хоча жодна окрема ділова діяльність не пояснює успіх Inditex, можливо, найважливішою частиною зростаючого попиту, що підсилює масштабне розширення Inditex, є неортодоксальна вертикальна інтеграція та управління ланцюгами поставок. Але знову ж таки, Inditex робить не одну річ по-різному, що дозволяє їй виділитися у роздрібній галузі одягу. У цій роботі ми аналізуємо операції, життєво важливі для успіху Inditex, включаючи вертикальну інтеграцію, управління ланцюгами поставок, порівняльну перевагу та конкуренцію, ключові фактори успіху, стратегію та філософію.

Місія

«Завдяки своїй бізнес-моделі Zara прагне зробити внесок у стійкий розвиток суспільства та середовища, з яким ми взаємодіємо». Цікаво, що в місії Зари (Inditex) тут немає жодної згадки про одяг - прямо чи опосередковано. Натомість він представляє три найважливіші компоненти Zara: бізнес-модель, навколишнє середовище та суспільство в цілому. Перший апелює до унікальної стратегії Zara. Останні два елементи підкреслюють звернення Zara до екологічної стійкості (про що свідчать різні ініціативи в їх розробці та розповсюдженні продукції) та сталого суспільства.

Стале суспільство

Будучи задуманим у відносно нестабільній Північній Іспанії, можливо, частина «стійкого суспільства», включена в заяву про місію, породжує прагнення до спокою, інтеграції та загального добробуту. Хоча не можна сказати, чи успішно Zara створює більший загальний добробут у суспільствах, яких вона торкається, можна однозначно сказати, що це впливає на велику кількість суспільств. Від Китаю до США, Європи та Бразилії Зара сягає дуже різних культур. Враховуючи успіх Zara на цих ринках і знаючи, що кожна транзакція здійснюється добровільно, можна сказати, що Zara щонайменше надала товар за ціною, яку багато хто вважає приємною. Чи створює це зростання загального добробуту, важко сказати.

Екологічно чистий

Прихильність Zara до екологічної стійкості легко визначити. Згідно з офіційним веб-сайтом Zara, останнім часом усі магазини Zara встигли зменшити споживання електроенергії в середньому на 20%. Зусилля з переробки меблів та оздоблення, органічні процеси виробництва та біодизельне паливо сприяють екологічному іміджу Zara. Ви можете бачити на діаграмі 1 нижче, що екологічно свідома філософія Zara підтверджується в управлінні відходами. Хоча кількість швейних виробів, вироблених Zara (синього кольору), постійно зростала з 2008 року, промислові відходи (зеленого кольору) зменшились або підтримували дуже низький рівень.

Підсумовуючи, місія Зари відображає компанії, що переважають. І він підкреслює свою стратегію зменшення витрат, оскільки вона стосується стійкості. Тим не менше, в місії Zara відсутній цілісний підхід, не включаючи життєво важливі зв'язки, щоб допомогти клієнтам зрозуміти її місію в контексті її бізнесу. Включаючи більше елементів про те, як Zara, як виробник одягу та роздрібний торговець, зобов'язується забезпечити стійкість у належному порядку.

2 + 1 Стратегічний підхід до операцій

Місія Zara мало що включає, щоб дати читачеві уявлення про те, що таке Zara і що відрізняє Zara від решти. Ці елементи можуть бути спільно відомими як загальна бізнес-стратегія Zara. Два ключові компоненти складають особливу стратегію Zara.

Вертикальна інтеграція

По-перше, Zara вертикально інтегрована. Він сам управляє дизайном, виробництвом, відправкою, демонстрацією, просуванням, продажем та зворотним зв'язком, лише незначно покладаючись на аутсорсинг. Цей підхід вертикальної інтеграції дає Zara великий контроль над тим, як вона працює. У свою чергу, Zara використовує цей контроль для точного збору та прогнозування даних, безперервних модифікацій та надійної якості своїх продуктів. Будучи вертикально інтегрованою, також забезпечується більш плавна комунікація між етапами циклу продукції Zara: проектуванням, виробництвом, транспортуванням тощо. Це є свого роду підгрупою переваг управління, і Zara має суттєву перевагу у своїй здатності створювати ефективні ланцюги поставок.

Логістичні компроміси

Однак вертикально інтегрована стратегія має свою ціну. Конкуренти можуть заздалегідь замовити виробничі площі за кордоном за менші гроші та з більшими гарантіями виробництва. Zara виробляє більшу частину своєї продукції в Європі, де це дорожче.

Однак переважна більшість продажів Zara припадає на Європу. Згідно з офіційним веб-сайтом Zara, продажі за географічним регіоном показують Європу з 66%, Азію з 20% та Америку з 14% продажів. Аутсорсинг в Азію вимагає дуже дорогих транспортних витрат до найбільшого ринку. Тому, зберігаючи виробництво вдома, Zara обходить ці витрати. Щось багато інших продавців одягу просто не можуть повторити, оскільки вони так сильно покладаються на дешеву виробничу робочу силу з Азії.

Контроль за дизайном і виробництвом, зберігаючи виробничі процеси поблизу центрів управління, також робить одяг як більш якісним, так і легшим в управлінні. Європейські робітники не тільки більш кваліфіковані, а європейське капітальне обладнання є більш точним. Злиття кращого капітального обладнання та більш вправних працівників призводить до вищої якості одягу. Більше того, вертикальна інтеграція та розміщення виробництва близько до ринків дозволяють Zara дуже швидко маніпулювати дизайном та випускати нові, представляючи другу за важливістю стратегію Zara.

Цикл заміни продукту

Оскільки Zara виробляє свою продукцію в Європі, вона може дуже швидко змінювати дизайн, щоб задовольнити динамічний попит на різні стилі. Це тісно пов’язано із блискавично швидкою заміною продукту, що не має аналогів у цій галузі. Швидка заміна товару робить для Zara дві речі. По-перше, це дозволяє Zara швидко адаптуватися до запитів споживачів, значущим чином узгоджуючись із попитом. А по-друге, це заохочує споживачів купувати своєчасно, тому що конкретний товар чи дизайн, що вражає вас сьогодні, завтра може бути замінений чимось іншим.

Якість продукції

"У Zara кожна покупка - це імпульсна покупка… Ви купуєте одяг не тому, що любите його, а тому, що, швидше за все, зникне за лічені дні". (Suzy Hansen 2012) Незважаючи на те, що ця цитата висвітлює стратегію Зари щодо низьких запасів (про яку поговоримо далі) та її цикл швидкої заміни товару, вона може пропустити слід на досвіді, який створює Zara. Можливо, імпульсивні покупки є чимось звичним у магазинах Zara, і можливо Zara хоче створити таке середовище; але клієнти постійно повертаються за новими продуктами Zara. Тож це твердження може стати нереальним, оскільки настрої, як правило, свідчать про те, що клієнти задоволені. Багато хто повідомляє, що якість продуктів Zara є досить хорошою порівняно з іншими, які пропонують подібні, але набагато дорожчі товари - такі як Armani, Gucci чи Prada. І як ми досліджували рано,можуть бути деякі вертикально інтегровані докази, що підтверджують це твердження.

Стратегія низьких запасів

Продовжуючи, хоча вертикальна інтеграція та заміна продуктів підкреслюють два стратегічні та дуже унікальні підходи Zara до роздрібної моди, існує безліч інших стратегій, які заслуговують на згадування. Можливо, це пов’язано із швидкою заміною та товарообігом, що змушує покупців думати: "Мені потрібно це придбати зараз!" - це штучно низьке запасне середовище Зари. Ідея полягає в тому, що низькі запаси створюють відчуття актуальності серед споживачів. Вони думають: "Мені краще купити цю сукню, бо їх залишилося лише двоє!" Або коли товар закінчується на складі, а клієнтам доводиться чекати нових відправлень, вони думають, що чекають чогось справді затребуваного. Незважаючи на те, що це щось на зразок психологічної хитрощі, низькі запаси дозволяють Zara зменшити кількість подій зниження цін («продажів»).

Збільшення маржі та психологічні хитрощі

Менша кількість продажів призводить до збільшення націнки. З діаграми 3 вище видно, скільки продуктів Zara знижує в порівнянні з іншими роздрібними продавцями. Якщо товари знижуються, щоб видалити надлишки товарних запасів, клієнти можуть шукати знижки в майбутньому, затримуючи покупки. Тому Zara вдається збільшити націнку на товари, які вона продає, одночасно додаючи до свого списку психологічних інструментів. Але чи насправді ця багаторівнева психологічна гра підвищує прибутковість? За останніми даними, відповідь так. Zara обмежує запаси, але не за рахунок прибутку. На графіку 4 ви бачите загальний дохід у мільярдах доларів у період з 2003 по 2007 рік для 4 основних роздрібних торговців одягом. На діаграмі 5 ви бачите прибуток за той самий період часу для Zara та Gap, її найбільшого конкурента.

Gap продовжує продавати набагато більше одягу, ніж Zara. Але, порівнюючи прибутковість, Зара виявляється вирішальним переможцем.

Ключові фактори успіху

Вертикальна інтеграція видається найбільш фундаментальною для успіху Zara, оскільки вона дає змогу багатьом периферійним стратагам Zara. Наприклад, цикли швидкої заміни товару тісно пов'язані з вертикальною інтеграцією. Без тісного зв’язку між одиницями ланцюга поставок швидкі цикли заміни товару були б неможливими. Завдяки цьому самі швидкі цикли заміни товару дають змогу іншим стратагемам.

Запатентоване програмне забезпечення та дизайн

Zara використовує власне програмне забезпечення для аналізу модних тенденцій у кожному з багатьох сотень магазинів по всьому світу. Це власне програмне забезпечення, на додаток до спеціально навченої професійної робочої сили, яка робить те саме, використовує швидкі цикли заміни продукції Zara, каталогізуючи в режимі реального часу, які товари купуються, в якій кількості та де. Це дозволяє Zara реалізувати новітні модні тенденції. Цікаво також, тому що Zara зразки більше дизайнів у більшості магазинів, ніж хто-небудь інший, часто знає, на яких дизайнах слід подвоїтись, а які - вмерти задовго до конкурентів. Таким чином, Zara справді вирізняється тим, що змінює звичайний потік від проектування, виробництва, транспортування, а потім до замовника; ставлячи натомість споживача.

Синергія між стратегіями

Ця ідея про те, що Zara зможе брати зразки продуктів перед тим, як зробити їх, також пов'язана із стратегією Zara щодо низьких запасів. Швидка заміна продукту дозволяє Zara випробувати багато різних конструкцій; однак, низькі запаси дозволяють Zara робити ці відсутні відходи. Якби інші роздрібні торговці спробували підхід Zara без 1) вертикальної інтеграції та наближення виробництва до ринків та 2) зменшення товарних запасів, вони, ймовірно, зазнали б втрати прибутковості, оскільки виробничі та транспортні витрати складаються, а надлишкові запаси зменшують націнку. Щоб надати деякий масштаб кількості впровадження продукції в Zara, H&M та Gap щорічно представляють 2000-4000 нових продуктів порівняно з приблизно 11000 новими конструкціями, що впроваджуються щороку в Zara. Крім того, середній запас запасів в Zara становить 6 днів у порівнянні з 52 днями в H&M та 94 дні в Cortefiel.

Синергія між окремими стратегіями Zara ускладнює конкурентам копіювання. Таким конкурентам, як Гап і Гуччі, довелося б повністю винаходити себе, щоб успішно імітувати Зару. Здається, лише новачки мають реальний досвід у відтворенні стратегії Зари. Тим не менш, масштаби Zara заважають багатьом із цих стартапів конкурувати, а багатьом іншим не розширюватися на територію Zara.

Стратегія розташування

Відповідно до мантри Zara про високу моду за низькою ціною, стратегія розташування Zara не позбавлена ​​грандіозності. “Роздрібна стратегія розкішних брендів полягає в тому, щоб намагатися триматися якомога далі від таких, як Zara. Стратегія Зари полягає в тому, щоб наблизитись до них якомога ближче »(Suzy Hansen 2012). Щоб Zara успішно конкурувала з розкішними брендами, вона спочатку повинна визначитись із клієнтами як розкішний бренд. Стратегія розташування Зари може бути визнана успіхом у цьому плані. Стратегія Zara полягає в тому, щоб проектувати моду високого класу з усіх своїх роздрібних торгових точок і робити це по сусідству з конкурентами своїх брендів класу люкс. Наприклад, у Стамбулі Zara «можна знайти на одній вулиці від Cartier, Hermes та Chanel», трьох дуже дорогих брендів (Suzy Hansen 2012). Зара також любить розрізняти себе,шляхом створення магазинів в унікальних умовах, таких як San Antonio el Real, 18^й монастир століття в Salamanaca; історичний кінотеатр в Ельче, Іспанія; та 666 П’ята авеню в Нью-Йорку. Як повідомляється, останні коштували 324 мільйони доларів - найдорожчий об'єкт нерухомості, коли-небудь проданий на Манхеттені (Suzy Hansen 2012).

Хоча завдяки своїй стратегії розташування Zara не цурається надзвичайних витрат на проектування потрібного зображення, Zara не рекламує. Реклама Zara обмежується своїм каталогом та своїм логотипом на роздрібних магазинах, що використовуються для покупок. Хоча це може не мати великого значення для ділових операцій, аналіз реклами Zara дає змогу зрозуміти загальну філософію та стратегічний підхід Zara. Особливо, як Zara використовує дуже складні психологічні інструменти для збільшення прибутку.

Можливо, відсутність реклами у Зари відображає її прагнення уникнути ощадливості та створити ауру якості, розкоші та класу. Більш конкретно, Zara може протидіяти природній людській психології, яка визначає більші витрати з більшою якістю та престижем. Їхня продукція дешевша за розкішних конкурентів, але вони хочуть, щоб споживачі відчували, що вони отримують продукт настільки ж престижно та класу люкс. Нарешті, наскільки Зара є грандіозною у своїх інвестиціях у нерухомість, вона однаково вибіркова. Zara розглядає лише ринки, які обіцяють високий попит на її продукцію. Міркування до виходу на ринок включають місцеві податки, політичний стан, тарифи, місцевих конкурентів, попит, місце розташування, регулювання та ланцюг поставок.

Компроміси

Zara справді на голову і плечі перевершує багатьох своїх конкурентів і підходить до роздрібної моди унікальним чином. Однак деякі його стратегії мають недоліки. Наприклад, низькі запаси не можуть задовольнити високий попит на товар. Хоча Zara швидко реагує на попит, нарощуючи виробництво, вона не може відповідати високому попиту за короткий проміжок часу. Іноді високий попит на різні модні речі дуже швидко спадає. У Zara такий параболічний попит часто призводить до втрати прибутку.

Висока заміна товару також несе ризики. Хоча різноманітні пропозиції товарів можуть бути корисними для визначення тенденцій та узгодження дизайну з вимогами, іноді товари можуть канібалізувати один одного. Іншими словами, введення нового продукту може обмежити успіх іншого продукту, який інакше мав би успіх.

Як зменшити ризики

Для Zara їх стратегія була досить успішною. Однак, щоб зменшити вищезазначені ризики, Zara може розглянути нові технології для передбачення параболічного попиту. Наприклад, алгоритми, що поєднують швидкість продажу різних товарів порівняно з подібними продуктами протягом тих самих сезонних циклів, можуть дати застереження, що дозволяють Zara регулювати виробництво до досягнення пікового попиту. Своєрідним ініціативним чином технологія, яка вже запроваджена в Zara, може бути розширена, щоб з'єднати попередні дані та пропонувати прогнози.

Крім того, вертикально інтегрований підхід Zara добре фокусується на виробництві, дизайні та ланцюгах поставок, близьких до своїх ринків. Однак із зростанням міжнародної присутності Zara потреба у більш досконалих розподільчих центрах різко зростатиме. Вони повинні зважити переваги масштабування ринків із перспективами втрати ними деяких стратегічних переваг, що дозволяють їм це зробити. Оскільки Zara має лише один великий розподільчий центр в Іспанії, за короткий час буде потрібно більше розподільчих центрів по всьому світу, особливо якщо вони продовжать розширюватися зі швидкістю 500 магазинів на рік.

Висновок

Засновник Zara, Амансіо Ортега Гаона, відомий своєю замкнутою особистістю та відразою до ЗМІ. Він пишається тим, що робить, і компанією, яку вирощує. І завдяки успіху Зари Гаона стала третьою за багатієм людиною у світі. Але Гаона скромна. Певним чином характер Гаони відображається у підході Зари. Він робить речі по-іншому і дуже успішно завдяки цьому. Але Zara не реагує так само, як інші роздрібні торговці. Він ретельно розглядає свою стратегію та має довгостроковий підхід.

Звичайно, Zara представляє чудовий аналіз цікавої стратегії та ділових операцій та того, як останні можуть бути життєво важливими для далекосяжного успіху.

Список літератури

Фердовс, К., М.А. Льюїс, ЯД Мачука. 2004. "Швидкострільне виконання". Гарвардський бізнес-огляд , 82 (11)

Фрідман, Томас (2006). Світ плоский . Нью-Йорк: Фаррар, Штраус та Жиру. стор. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 червня 2012 р.

Хансен, Сюзі. «Як Зара проросла до найбільшого у світі роздрібного торговця модою.» The New York Times. The New York Times, 10 листопада 2012. Веб. 07 травня 2014 року.

Inditex Group, Вікіпедія.

Правління Іспанії, The Guardian , 28 жовтня 2003 р

"Токсичні нитки: велика мода", сторінки 15 та 24. Greenpeace.org, 20 листопада 2012 р.

Zara: Зайняти провідне місце у Fast Fashion, BusinessWeek, 4 квітня 2006 р

Zara, іспанська історія успіху CNN 15 червня 2001 р

"Zara отримує свіжі стилі для магазинів шалено швидко. Як вони це роблять?" Журнал «Шифер». Np, nd Web. 07 травня 2014 року.